趙剡水，男，1963年4月出生于山西，現任中國一拖集團有限公司總經理。1983年從江蘇工學院畢業(yè)后進入第一拖拉機制造廠工作，1990年獲工學碩士學位，1994年、2001年兩次作為訪問學者進入日本北海道大學、京都大學學習深造。歷任中國一拖技術員、工程師、副總工程師、副總經理、總經理等職，先后主持并組織了履帶拖拉機的改進變型及換代產品的設計、研制，他主持完成的東方紅-802RT型橡膠履帶推土機，填補了一項國內空白，使我國農業(yè)履帶拖拉機行走系在技術上達到國際同類產品的先進水平；主持完成的國家技術創(chuàng)新項目100馬力輪式拖拉機技術開發(fā)項目，使該系列產品性能、可靠性得以很大提高，并受到用戶的認可。

 2006年初春，本報“中國拖拉機工業(yè)50年50位**具影響力人物風采”采訪組一行來到河南洛陽時，趙剡水還出差在外。作為中國一拖集團有限公司這個特大型企業(yè)的總經理，不斷穿梭來往于全國各地，占據了他大部分時間。“管理一個企業(yè)，必須時刻留意市場的變化，市場的變化必然引起企業(yè)主要矛盾的變化，抓住主要矛盾改善管理辦法，是一個非常重要的問題”趙剡水有著自己的市場觀。

                        走自主開發(fā)創(chuàng)新的路子

    在“中國拖拉機工業(yè)50年50位**具影響力人物”中，趙剡水是比較年輕的入選者之一。若論起特大型農機企業(yè)市場化運作，他卻顯得很“老道”。這話得從上世紀80年代說起：1983年，大學畢業(yè)的他被分配到第一拖拉機制造廠拖拉機汽車研究所當技術員。當時，家庭聯產承包責任制的推行，使“小毛驢趾高氣揚，拖拉機離崗休養(yǎng)”，農機企業(yè)普遍都感到了前所未有的壓力。用戶、產品、市場，這對于在研究所當技術員的他，感受頗深，也使他對市場有了初步的認識。

    談起那時的感受，趙剡水記憶猶新。他說，一拖是1955年建廠的，1980年是企業(yè)發(fā)展**輝煌的一年，也是國家推行聯產承包責任制的第一年，所以中國農機工業(yè)的50年就出現了一種非常有意思的現象，計劃經濟和市場經濟各占了25年。一拖在計劃經濟時期的輝煌是國家給的，我們真正應該好好反思的，是進入市場經濟的這25年，其中**主要的財富，我想應該是尊重市場經濟規(guī)律，扎扎實實地按市場經濟的規(guī)律去運作企業(yè)和管理企業(yè)。

    主攻拖拉機、工程機械產品機電一體化、車輛自動控制等專業(yè)技術的趙剡水，對于企業(yè)的技術發(fā)展脈絡認識較為深刻。他認為，在中國農機工業(yè)市場化25年的歷程中，企業(yè)間的競爭很多時候比的是“耐力”，這種“耐力”完全是靠先進技術支撐的。在這方面，一拖主要走引進、消化、吸收和再創(chuàng)新的發(fā)展路子，如早期的“東方紅—75型”履帶拖拉機是由前蘇聯“德特—54型”拖拉機改進發(fā)展而來的，后來引進國外先進的拖拉機技術、壓路機技術、柴油機技術，經過消化吸收和再創(chuàng)新，使一拖的大中型輪式拖拉機、壓路機和柴油機產品，成為企業(yè)擁有自主知識產權、具有知名民族品牌的支柱產品，在國內處于領先地位。

                        改革要圍繞著效率進行 

    就企業(yè)管理來講，有很多模式，對于一拖這樣的一個國有特大型企業(yè)來講，近幾年組織結構的調整主要是圍繞著企業(yè)效率提高這個核心進行的。

    趙剡水說，在現實生活中，有很多大企業(yè)由于不能解決規(guī)模擴大后效率低下的問題，**后形成了“大企業(yè)病”而陷入困境。組織結構調整本質上就是解決企業(yè)生產經營日益多元化背景下，如何構建專業(yè)化運作的問題。在多元化發(fā)展時，企業(yè)要讓每個組成部分形成專業(yè)運作的公司，總公司與子公司的分權問題，就是多元化條件下的專業(yè)化運作問題。企業(yè)效益來源于效率，企業(yè)的組織結構要以滿足效率為目的進行設置，這是企業(yè)管理方面一個非常重要的問題。

    1998年底之后，在“低谷中徘徊”了4年的一拖，在戰(zhàn)略思想上進行了調整，基本做法是，用相關多元化的發(fā)展戰(zhàn)略調整產品結構，構建農業(yè)機械、工程機械和動力機械三大主營業(yè)務，發(fā)揮比較優(yōu)勢，把三大板塊做強做大，形成支柱產品多元化格局；調整組織結構，改變生產方式，把零部件、專業(yè)廠改造成為子公司，推向市場，開發(fā)自己的主營產品和具有自主知識產權的產品，尋求新的生存發(fā)展空間；調整產業(yè)結構，把與生產經營和主導產品關聯度不高的輔助單位和后方單位通過改制，逐步剝離，進行綜合整治。為了達到這樣的目標，當時主要是從解決兩個方面問題入手的：一是集團公司對子單位授權，使二級單位責權利相統(tǒng)一；二是積極推進市場化運作，按市場化運作建立內外部客戶關系。

    經過這幾年的不斷改革，一拖逐步形成了決策、執(zhí)行、監(jiān)督權分立、相互制衡的公司法人治理結構。同時，在產品模式確立后，集團全力推進事業(yè)部制的管理模式，形成農業(yè)裝備、工程機械、動力機械、汽車和零部件等事業(yè)部，實行專業(yè)化管理，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。

                        搞企業(yè)要遵循市場規(guī)律 

    2005年4月，趙剡水出任一拖集團總經理，在他和領導班子的共同努力下，企業(yè)已經進入規(guī)模效益增長較快的良性發(fā)展時期。今年前2個月，一拖主導產品的生產銷售繼續(xù)保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，但趙剡水卻沒有絲毫的松懈。他說，在企業(yè)發(fā)展的過程中，是容易產生浮躁思想的，出現市場機遇時忘乎所以，遇到困難時又容易悲觀失望。我們一直講企業(yè)要回歸到原點，實際上就是要重新認識市場經濟的規(guī)律，遵循這種規(guī)律，重新認識企業(yè)作為一個以贏利性經濟組織自身的規(guī)律。知道了這些規(guī)律，我們就能理性地面對很多問題。

    如今，一拖的“十一五”規(guī)劃發(fā)展框架已經確定，下一步的工作重點就是堅定不移地落實。趙剡水說，其中**關鍵的還是產品結構的調整，要堅持科學發(fā)展觀，既積極實現當前發(fā)展的目標，又為未來的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，在管理、營銷、體制創(chuàng)新等方面都要有相應的措施，在工作落實方面有大量艱苦細致的工作要做。企業(yè)的發(fā)展是一個持續(xù)不斷的過程，很多工作都需要一步一步扎扎實實地去做，來不得半點馬虎和松懈。

                                             （ 經濟日報農村版 ）