過去的幾年間，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)競爭態(tài)勢明顯加劇，而拖拉機(jī)行業(yè)的競爭更是你死我活。在10年前，國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)競爭尚有游戲規(guī)則在市場上做主導(dǎo)，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，然而現(xiàn)在我們似乎看不到明確的游戲規(guī)則，也看不到市場的規(guī)律，甚至有企業(yè)不斷的在突破底線，惡性競爭正在將行業(yè)拖墜進(jìn)萬劫不復(fù)的深淵。

　　套用《三體》里的一句話：拖拉機(jī)行業(yè)就是一座黑暗森林，每個(gè)公司都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，在這片森林中，他人就是地獄，就是永恒的威脅，任何暴露在射程之內(nèi)的生命都將很快被消滅——黑暗森林法則！

　　陳春花說：競爭的終極目的是遠(yuǎn)離競爭！只要逃離競爭對手的射程，企業(yè)才能保證自身安全，才能談得上發(fā)展。

　　如果每一個(gè)企業(yè)都以低價(jià)作為自己進(jìn)入市場的基本條件，那么自己就會暴露在對手的射程之內(nèi)。因此，如何想遠(yuǎn)離競爭，跳出射程之外，就需要做好6件事。

　　一、阻擋新進(jìn)入者

　　對于拖拉機(jī)企業(yè)來講，大的競爭對手或?qū)ζ髽I(yè)威脅大的競爭者不是現(xiàn)有的企業(yè)，而是新進(jìn)入者。

　　筆者統(tǒng)計(jì)了一下，從2010年開始，拖拉機(jī)行業(yè)平均每年至少要新產(chǎn)生10上新品牌，多的一年有25個(gè)新品牌入市，新進(jìn)入者對現(xiàn)有的企業(yè)有什么威脅呢？

　　國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)的新進(jìn)入者都是以輕資產(chǎn)運(yùn)作的方式，是基于一拖東方紅、雷沃重工等大企業(yè)的現(xiàn)成的產(chǎn)品體系、配件供應(yīng)體系、銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系基礎(chǔ)上起步的，這些企業(yè)完全可以說是低成本、高起點(diǎn)，因?yàn)闆]有研發(fā)、固定資產(chǎn)、服務(wù)等方面的投入，所謂“光腳的不怕穿鞋的”，一進(jìn)來就是低價(jià)競爭，可怕的是這些新進(jìn)入的品牌產(chǎn)品配置與質(zhì)量水平有可能與大品牌相當(dāng)，甚至比大品牌還要高，但價(jià)格要低的多，在市場終端的競爭優(yōu)勢會非常明顯，這已經(jīng)超越了“劣幣驅(qū)逐良幣”的競爭范疇。

　　所以拖拉機(jī)企業(yè)只搞好自己的事還不行，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值在市場，市場決定著企業(yè)的內(nèi)部，所以拖拉機(jī)行業(yè)必須要有競爭思維，現(xiàn)有的企業(yè)必須要關(guān)注新進(jìn)入者，如果這個(gè)行業(yè)讓人感覺是錢多、人傻、速來，就會迅速有新進(jìn)入者涌入。如小米、華為手機(jī)為什么能夠成功？關(guān)鍵是蘋果的高定價(jià)。在相當(dāng)長的時(shí)間，蘋果的利潤都占全球手機(jī)廠商利潤的90%以上，所以如此豐厚的利潤當(dāng)然會吸引著大量的企業(yè)手扶刀叉蜂涌而來。

　　企業(yè)必須要阻止新進(jìn)入者，否則拖拉機(jī)行業(yè)永無寧日，那么如何才能阻止新進(jìn)入者呢？套用華與華公司的理念就是搞好兩個(gè)定價(jià)，第一個(gè)定價(jià)是行業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)，第二個(gè)定價(jià)是對員工的定價(jià)。

　　第一是產(chǎn)品的定價(jià)。行業(yè)內(nèi)因?yàn)橛芯薮蟮睦麧櫩臻g，所以才會吸引著兩百多家企業(yè)進(jìn)入，如果大企業(yè)有大智慧，率先把行業(yè)的平均售價(jià)降下來，讓行業(yè)的利潤空間縮水，就會打擊新進(jìn)入者的積極性，很多人就會放棄，如果大品牌的部售價(jià)比現(xiàn)在的三線、四線雜牌子還要低，請問還會有人要雜牌子嗎？當(dāng)年的雙匯、格蘭仕等就是通過不斷的降價(jià)才能競爭對手掃地出門的。

　　那么問題來了，大品牌不斷的降價(jià)，利潤從哪里來呢？利潤從規(guī)模效應(yīng)來，大企業(yè)只有把小企業(yè)掃地出門，沒有人有能力和大企業(yè)競爭了，大企業(yè)靠規(guī)模效應(yīng)才能掙錢，規(guī)模效應(yīng)是一種能力，只有大企業(yè)才擁用。

　　第二是員工的定價(jià)。對員工的定價(jià)，就是對員工的待遇問題，尤其是對有能力的高價(jià)值員工的定價(jià)，一定要覆蓋他的創(chuàng)業(yè)機(jī)會成本，也就是讓工員留在公司比自己到外面干更劃算，他才會留下來。

　　國內(nèi)大型拖拉機(jī)企業(yè)，尤其是雷沃重工、一拖東方紅、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大企業(yè)大企業(yè)，必須要解決這個(gè)問題，因?yàn)?10家拖拉機(jī)企業(yè)，有80%的創(chuàng)業(yè)者出自這幾家大企業(yè)，說明企業(yè)沒有搞好利益分配機(jī)制，讓員工不滿足于現(xiàn)有的收入才冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的。

　　農(nóng)機(jī)行業(yè)已經(jīng)度過了“你打你的，我打我的”的以游擊戰(zhàn)為主的戰(zhàn)略階段，目前已經(jīng)進(jìn)入到了陣地戰(zhàn)，甚至短兵相接的巷戰(zhàn)階段現(xiàn)有的品牌必須想辦法阻止新的競爭對手進(jìn)入，在這個(gè)甚至上消滅周邊的競爭對手，實(shí)現(xiàn)市場份額的不斷集中，“壟斷才能產(chǎn)生超額利潤”，無休止的競爭是全行業(yè)無利潤和民族產(chǎn)業(yè)讓位于外來的競爭者。

　　二、提高核心部件自制率

　　現(xiàn)在社會，沒有人是孤島，也沒有一定企業(yè)可以關(guān)起門來搞生產(chǎn)，所以企業(yè)通過外協(xié)的形式得到部分零配件是非常正常的，按科斯的觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的制造成本高于外部交易成本，從外部采購配件就是經(jīng)濟(jì)的，也是明智的，事實(shí)上國內(nèi)的雷沃重工、中聯(lián)重科以及濰坊及其周邊上百家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)采取的就是這種大量零配件外協(xié)的模式。

　　大量部件外協(xié)，可以有效的減少企業(yè)固定資產(chǎn)投資，可以有效的縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間，可以大程度的降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，但是外協(xié)的模式的負(fù)產(chǎn)品就是技術(shù)溢出和隨之而來同質(zhì)化的痛苦。

　　企業(yè)必須清楚什么東西要外包，什么東西必須自制！筆者認(rèn)為避免或降低同質(zhì)化競爭強(qiáng)度的辦法就是提高企業(yè)的自制能力，針對拖拉機(jī)，則主要是發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋、控制系統(tǒng)四大件或四大總成的自制能力，另外如果轉(zhuǎn)向器、變速器、提升器等小總成或半總成能夠自制也是能有效減少同質(zhì)化競爭。

　　從全球范圍內(nèi)看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、愛科、久保田，以及國產(chǎn)品牌一拖東方紅、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等國際國內(nèi)頭部品牌，發(fā)動機(jī)、前橋、傳動系底盤等核心部件基本上都是內(nèi)部自制的。

　　如一拖擁用國內(nèi)完整的大中型拖拉機(jī)“內(nèi)部黃金供應(yīng)鏈”——東方紅柴油機(jī)、采埃孚一拖車橋、東方紅變速箱、一拖眾成轉(zhuǎn)向器等，一拖相對封閉的內(nèi)部供應(yīng)體系，有效的阻止了追隨者和模仿者，所以在國內(nèi)203家拖拉機(jī)品牌中，模仿一拖產(chǎn)品的不到20家，而剩下的全部是模仿雷沃和寧波奔野的，而問題就出于雷沃和奔野的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭鈪f(xié)的。

　　三、不斷創(chuàng)新，形成獨(dú)特和差異化競爭優(yōu)勢

　　競爭只有在產(chǎn)品同質(zhì)化的前提下才存在，只要你的產(chǎn)品和別人不一樣，就沒有競爭，當(dāng)你自己沒有創(chuàng)新，就有了競爭，當(dāng)你創(chuàng)新了，競爭就消失了。

　　我們必須要理解競爭的本質(zhì)，在國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)，競爭激烈的機(jī)型是福田型底盤和寧波系底盤，小企業(yè)千方百計(jì)的想把產(chǎn)品做的和雷沃阿波斯、寧波迪爾一模一樣，目是的借用大品牌來減少進(jìn)入市場的成本，從這個(gè)意義上說，小企業(yè)應(yīng)該求同，而大企業(yè)應(yīng)該求異，至少是在現(xiàn)階段就得這樣。

　　熊彼特說，只有創(chuàng)新才能獲得利潤，利潤只有一種，就是創(chuàng)新利潤。如果拖拉機(jī)企業(yè)一直和別人比拼價(jià)格，價(jià)格永遠(yuǎn)像自由落體一樣滑向成本，利潤比紙片還薄，就是命比紙薄。

　　所以企業(yè)只有創(chuàng)新才有利潤，尤其是大企業(yè)是放在聚光燈下面的，大企業(yè)的創(chuàng)新很快會引來競爭對手的模仿，從而導(dǎo)致利潤的消失，所以大企業(yè)需要不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新的速度快于模仿的速度，企業(yè)才能獲得超額利潤。

　　企業(yè)要獲得長久的創(chuàng)新利潤，就要建立競爭和模仿的壁壘，好的辦法是構(gòu)建一種全新的商業(yè)組合，也就是邁克爾波特的“競爭戰(zhàn)略”，用體系化的力量來對付競爭，競爭對手只模仿一種元素是無法撼動的，但是競爭對手要學(xué)習(xí)多種元素就會有很大的難度。

　　四、打造不可替代的隱性競爭實(shí)力

　　能被競爭對手看到且模仿的實(shí)力不是真正的競爭實(shí)力，真正的實(shí)力是看不到的，或是需要費(fèi)些力氣去發(fā)現(xiàn)的，是隱藏在水面下的冰山，能看到的是高人，但能學(xué)到的人不會多。

　　拖拉機(jī)行業(yè)現(xiàn)在競爭到這個(gè)份上，顯性的實(shí)力已經(jīng)不足以保證企業(yè)能活到下一輪的發(fā)展周期，企業(yè)必須要建立自己的隱性的競爭實(shí)力，那么什么是拖拉機(jī)企業(yè)的隱性競爭實(shí)力呢？

　　美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司真正的實(shí)力是什么？

　　不是眾所周知的規(guī)模、品牌、核心、人才等，凡是看得見的優(yōu)勢，很容易讓競爭對手學(xué)習(xí)和模仿，很快會喪失優(yōu)勢，而有一些競爭優(yōu)勢根本是看不見的，比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部管理流程和結(jié)構(gòu)模式。

　　在這里說一說結(jié)構(gòu)利潤，以便于拖拉機(jī)行業(yè)在行業(yè)洗牌時(shí)能熟練的應(yīng)用這一工具。

　　利潤一般分為規(guī)模利潤、品牌利潤和結(jié)構(gòu)利潤。

　　規(guī)模利潤在自己有規(guī)模而競爭對手無規(guī)模時(shí)才起作用，當(dāng)所有的競爭對手都有規(guī)模效應(yīng)時(shí)就不再有效果；品牌利潤就是品牌溢價(jià)，前提是企業(yè)有強(qiáng)大的品牌，但當(dāng)行業(yè)內(nèi)有好幾個(gè)大品牌，或用戶比較理性時(shí)品牌利潤也不會發(fā)揮作用；第三種利潤是結(jié)構(gòu)化利潤。

　　目前美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司早已經(jīng)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)化利潤模式。在結(jié)構(gòu)利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不賺錢，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

　　那么什么是跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”呢？

　　看看約翰迪爾就知道了。作為全球大的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)之一，在全球業(yè)務(wù)的信用銷售模式已經(jīng)非常成熟，同時(shí)也是第一個(gè)在我國運(yùn)用融資租賃助推銷售的農(nóng)機(jī)企業(yè)，迪爾公司的信貸部門已經(jīng)成立100多年之久，在很多國家有信貸子公司、合資公司和分支機(jī)構(gòu)，作為美國大的設(shè)備融資公司之一，約翰迪爾金融服務(wù)公司管理180多萬個(gè)賬戶，管理資產(chǎn)總額近300億美元。

　　打開約翰迪爾的門戶網(wǎng)站，我們能看到約翰迪爾的業(yè)務(wù)只有三項(xiàng)：設(shè)備、融資、零部件和服務(wù)。其中的設(shè)備和零部件和服務(wù)是國內(nèi)企業(yè)都有的，但是融資正是國產(chǎn)品牌的短板，這就是“隱性業(yè)務(wù)”，真正的大企業(yè)之間的競爭，比拼的是背后的“隱性業(yè)務(wù)”。

　　跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”主要包括融資、保險(xiǎn)、設(shè)備大修、再制造、二手農(nóng)機(jī)交易等業(yè)務(wù)，相信看到以上的內(nèi)容，很多國產(chǎn)品牌只要一對照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌掃地出門，當(dāng)然要用小品牌無法提供的競爭工具和手段，真正的實(shí)力，應(yīng)該是競爭對的不具備的和看不到的隱性實(shí)力。

　　另外還有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。這是大企業(yè)大集團(tuán)的優(yōu)勢，通過影響國家或行業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)入、補(bǔ)貼政策等的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)爭取到好的經(jīng)營環(huán)境，反過來，被排除在主流企業(yè)之外，就會成為標(biāo)準(zhǔn)的受害者。

　　五、從要素競爭轉(zhuǎn)向系統(tǒng)競爭能力

　　所謂要素競爭說白了就是“一招鮮，吃遍天”。過去拖拉機(jī)行業(yè)的小公司用的多的是低價(jià)競爭，或“小馬拉大車”打補(bǔ)貼政策的擦邊球，大企業(yè)則靠品牌優(yōu)勢或原來積累的行業(yè)用戶的口碑。

　　在快速成長的市場里，企業(yè)只要抓住了一次市場機(jī)會，靠單要素突破就可以比別人做的更好。

　　但今后拖拉機(jī)企業(yè)的競爭要從單要素突破轉(zhuǎn)向系統(tǒng)勝出。至少企業(yè)要做好兩個(gè)系統(tǒng)的整合，一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二是市場鏈系統(tǒng)。

　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是生產(chǎn)支持系統(tǒng)，要在產(chǎn)品上有競爭力，就需要維系好內(nèi)部和外部兩個(gè)供應(yīng)鏈，給零部件、總成及半總成供應(yīng)商企業(yè)合理的利潤空間，在產(chǎn)品研發(fā)上同步開發(fā)，以有競爭力的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間爭得競爭先機(jī)；市場鏈系統(tǒng)就是產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手里所流過的環(huán)節(jié)。

　　21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，事實(shí)上是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈這種系統(tǒng)之間的競爭。

　　六、發(fā)展速度：永遠(yuǎn)不能停，快速跑出危險(xiǎn)區(qū)！

　　在《動物世界》里，我們會看到做為食草動物角馬、瞪羚等，上天并沒有給他們比其它動物更多的憐憫，小角馬、小瞪羚從一出生就要學(xué)會站立并開始全力奔跑，否則馬上就會成為鬣狗、豹子等的美餐。

　　所以在動物世界里，速度是生存的第一法則，每天早上瞪羚醒來時(shí)，它知道自己必須跑的比快的豹子還要快，否則就會被吃掉，而豹子在每天早上醒來時(shí)，它也知道自己必須追上跑得較慢的瞪羚，否則就會被餓死。生命追逐，速度更快者才能活下來，這就是非洲大草原上的生存法則。

　　國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)目前也是“草原生態(tài)”，競爭對手無處不在，新進(jìn)入的品牌，如果想活下來，就要像非洲大草原上的小瞪羚一樣，從母羚羊肚子里掉下來一落地就得開始奔跑，只要跑的早，跑的足夠快，才有機(jī)會跑出的射程。

　　國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)滞陚?，新進(jìn)品牌是在一個(gè)高的起點(diǎn)上，借助產(chǎn)業(yè)集群或資本的力量從高處，高速度，全力奔跑，快速跟出危險(xiǎn)區(qū)，在短的時(shí)候里上量上規(guī)模和占有一塊地盤，讓企業(yè)進(jìn)入安全區(qū)、

　　在這里明顯的是速度第一，在任何行業(yè)，小企業(yè)生存發(fā)展，乃至超越大品牌，沒有速度是不可能完成的任務(wù)，而大品牌要領(lǐng)先于競爭對手，并且把小兄弟踩在腳下，也要全力以赴的奔跑，只要足夠快，就會在競爭對手之前遠(yuǎn)離競爭躲程，進(jìn)入安全地帶。