常州東風(fēng)董事長宣碧華與總經(jīng)理徐小林的辦公室就隔一道墻，中間還開了一道門，在外人看來，如果把他們倆的辦公室作為宣董事長一個人的辦公室似乎更為合適。記者估計徐的辦公室很可能是原來東風(fēng)作為國企時領(lǐng)**者的小會議室或休息室。不過，推開門就能進雙方的辦公室，對于這家企業(yè)的董事長和總經(jīng)理溝通起來倒是非常方便。

　　宣碧華的辦公室顯得非常逼仄，目測也就20多平米，不過這對于他來說已經(jīng)夠用了。辦公桌也很小，跟一般單位普通工作人員用的桌子差不多大小。會客的黃皮沙發(fā)已經(jīng)磨白了，一抬頭，屋頂天花板上顯現(xiàn)出兩個較大的因漏雨遭汰漬的痕跡。如果你不是親眼所見，你很難想象旗下企業(yè)產(chǎn)值達(dá)到四五十億的“富豪”辦公室簡陋至此。

　　與生活儉樸極不匹配的是，宣碧華入主東風(fēng)十年以來，公司取得了翻天覆地的變化。

東風(fēng)的儉與奢

　　2013年，正是宣碧華入主常州東風(fēng)10年的節(jié)點。銷售收入盡管從十年前的1.8億元上升到2013年的近24億元，財務(wù)狀況不可同日可語，但公司也沒有搞什么慶典，一切顯得平常而低調(diào)，一如過往。

　　跟十年之前記者到原來的國企東風(fēng)農(nóng)機一樣，辦公樓還是那座辦公樓，“資深”的公司辦公室主任張如君說建造新的辦公樓估計還要兩三年。公司改制十年了，公司軟硬件已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，一幢幢新廠房拔地而起，唯獨行政辦公樓還沒改。**近公司規(guī)劃著將行政樓粉刷一遍，因為大部分辦公室的墻壁石灰層已經(jīng)駁落了，不然客人一來，怕是有損這家作為拖拉機領(lǐng)域“第一方陣”的農(nóng)機企業(yè)形象――按數(shù)字計，東風(fēng)農(nóng)機已經(jīng)是國內(nèi)第三的大中拖企業(yè)了，僅居老字牌的中國一拖和另一龍頭福田雷沃重工之后。如果僅從中拖這一細(xì)分領(lǐng)域來說，東風(fēng)則是**多的企業(yè)――2013年產(chǎn)銷量達(dá)到5.9萬臺。不過，這些對于從不追求形象工程和面子工程的宣碧華來說似乎并不是很在意。

　　如開頭所述，宣碧華生活儉樸、辦公室“寒酸”，可是你要認(rèn)為他小氣摳門，那你就大錯特錯了。宣在對老企業(yè)的改造方面，在對員工、合作伙伴和親朋故舊出手都極為大方灑脫。

　　十年來，東風(fēng)農(nóng)機花在技改方面的錢已達(dá)6.6億人民幣，光2013年，為提高輪拖生產(chǎn)能力和水平，圍繞應(yīng)用數(shù)控設(shè)備、生產(chǎn)流水線，從加工、鑄造到熱處理、到涂裝等環(huán)節(jié)加大投入，一年就做了1.7億元的投入。2010年一舉投入4000萬上現(xiàn)代化的涂裝線，使東風(fēng)的涂裝和產(chǎn)品外觀達(dá)到國內(nèi)**先進水平。2013年，根據(jù)上半年東風(fēng)輪拖供不應(yīng)求的形勢，又啟動了年產(chǎn)8萬臺輪拖的技改，東風(fēng)當(dāng)年的拖拉機**高月產(chǎn)也達(dá)到6600臺。除了拖拉機，東風(fēng)還在加大對包括全喂入和半喂入型水稻聯(lián)合收割機的投入。

　　宣碧華告訴記者，2014年-2016年東風(fēng)農(nóng)機計劃組織實施新一輪大投入技改，投入總資金預(yù)算10億元，項目新增建筑面積14.6萬平米，以解決好公司環(huán)保、消防、道路、綠化和整體產(chǎn)銷的物流優(yōu)化，主要建設(shè)項目有外貿(mào)輪拖裝配車間、沖壓焊接車間、拖拉機零部件多層倉庫及地下停車場、收割機二期等項目以及研發(fā)試驗檢測設(shè)備、信息化軟件等，達(dá)產(chǎn)后將形成年產(chǎn)輪拖10萬臺、收割機5000臺、插秧機5000臺及輪拖配套機具1.9萬臺的能力。“你現(xiàn)在參觀的是我們的新廠房新設(shè)備新產(chǎn)品，再過三年老廠房將看不到了。”宣說。不過，為了保存一段公司的歷史，宣碧華準(zhǔn)備留下一兩處老建筑作為公司發(fā)展的見證。

　　宣碧華對安全環(huán)保也特別重視，說這是歷史欠賬，早就該大力投入。據(jù)徐小林介紹，東風(fēng)農(nóng)機老廠的雨污分離改造項目差不多投入了3000多萬，老廠區(qū)的道路、所有的管線全部翻新一遍，由于是分區(qū)域改造，花了差不多4年時間才全部到位。

　　此外，除了看不見的技改，東風(fēng)一年在研發(fā)上投入也超過3%，近些年都達(dá)到6000多萬元。2012年以來，東風(fēng)農(nóng)機引入了日本專家搞TPS(豐田生產(chǎn)方式)管理，隨后還準(zhǔn)備大手筆持續(xù)產(chǎn)品質(zhì)量管理推進、升級信息化系統(tǒng)、引入第三方機構(gòu)打造供應(yīng)鏈體系。

　　東風(fēng)的大方與“奢華”還體現(xiàn)在對經(jīng)銷商的態(tài)度上。

　　宣碧華認(rèn)為，要把核心經(jīng)銷商當(dāng)成產(chǎn)業(yè)鏈中系統(tǒng)的一環(huán)，其利益也要作為公司的利益來考慮。2013年因東北地區(qū)發(fā)生大澇，東風(fēng)農(nóng)機嫩江的一個經(jīng)銷商幾十臺拖拉機被淹了，損失比較大，宣碧華知道后非常上心，稱經(jīng)銷商損失也是公司的損失，指示發(fā)了5萬元慰問金，修復(fù)拖拉機的零部件也免費提供給經(jīng)銷商、并幫他修復(fù)好，這讓經(jīng)銷商非常感動。“我們給他支持，適當(dāng)降低他的損失，這是超出他預(yù)期的。從短期上講，2013年我在他那的銷售利潤可能沒有多少，但是我這個時候雪中送炭，著眼的是雙方長遠(yuǎn)發(fā)展。2013年這位經(jīng)銷商實際上是賺錢的，這點損失也能承受，但是我們把他當(dāng)成企業(yè)的一分子來考慮。”徐小林說。

漸進式多元化

　　外表看上去風(fēng)輕云淡的宣碧華，現(xiàn)在更多精力是關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。宣非常關(guān)注政策的變化，關(guān)注農(nóng)機行業(yè)的競爭格局，進而提早采取措施規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。東風(fēng)目前做的一項工作是完善產(chǎn)業(yè)鏈，包括橫向和縱向兩方面。

　　多年來，在產(chǎn)品方面，東風(fēng)目標(biāo)采取的是“一主兩翼”戰(zhàn)略，一主是拖拉機，兩翼指各種農(nóng)機具和中高端的齒輪、變速箱等關(guān)鍵部件。輪式拖拉機作為重點產(chǎn)品向“一大一新兩頭”發(fā)展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發(fā)展；一新是向升級換代產(chǎn)品G3系列輪拖發(fā)展。其次，大力發(fā)展現(xiàn)代化農(nóng)機具，如收割機、插秧機、園藝工程用機具等。

　　近年來，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈布局方面，東風(fēng)農(nóng)機還收購了原興化齒輪廠，在齒輪與變速箱等關(guān)鍵部件方面進行縱向產(chǎn)業(yè)鏈打造，這是企業(yè)未來打造護城河的舉措。放眼看，國際巨頭約翰迪爾已在中國的天津已經(jīng)建立了變速箱廠和發(fā)動機廠，國內(nèi)龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動力，并在2011年控股了在業(yè)內(nèi)頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風(fēng)旗下還有東正機具公司、東配廠公司，專門生產(chǎn)旋耕機、割草機、小型裝載機、防滑輪等出口配套機具。

　　在拖拉機進入國內(nèi)第**方陣或曰進入中拖國內(nèi)第**之后，2007年東風(fēng)農(nóng)機已經(jīng)開始研發(fā)水稻收獲機械。在借鑒國內(nèi)其他成熟的技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上，東風(fēng)對收獲機械技術(shù)進行了整合消化吸收與再創(chuàng)新，目前其水稻機已經(jīng)包括半喂入和全喂入縱軸流機型，特別是半喂入水稻機技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。

　　與一些企業(yè)過于注重數(shù)量不同的是，在收獲機械方面，東風(fēng)采取非常穩(wěn)健的發(fā)展策略。2013年東風(fēng)收割機銷了約400臺，2014年目標(biāo)也僅為800臺，這個數(shù)字在很多人看來非常保守。徐小林對此解釋是，一是產(chǎn)品質(zhì)量要繼續(xù)完善，二是收獲機械對服務(wù)的要求很高。而目前東風(fēng)收割機事業(yè)部的人力尚有限，一旦這兩個基本要素達(dá)不到，將影響今后發(fā)展的步伐，并進而影響東風(fēng)的品牌美譽度。

　　目前國內(nèi)的收獲機行業(yè)特別是東風(fēng)進入的水稻收割機領(lǐng)域，已經(jīng)有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農(nóng)機行業(yè)的奇瑞重工也來勢兇猛。針對記者東風(fēng)進入這個收割機產(chǎn)品是不是有些晚，或者說錯失了這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會的疑問，徐小林給予否定的回答。他說，進入一個行業(yè)終歸是有早有晚，競爭始終存在，關(guān)鍵是能不能把這個產(chǎn)品不斷進行創(chuàng)新、性能質(zhì)量做得更好、更加受到用戶歡迎。

　　東風(fēng)高層在收割機領(lǐng)域并不急于復(fù)制拖拉機的成功路徑。當(dāng)前的水田機械，日本久保田暫時在中國還獨領(lǐng)風(fēng)騷。而東風(fēng)的企業(yè)的風(fēng)格就是低調(diào)，踏踏實實做事情，不太愿意說得多好。東風(fēng)的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點，把全喂入搞好一點。“我們不追求量，還是要打品牌，讓用戶產(chǎn)生信任感、用著放心，產(chǎn)生用戶粘度，也實際考驗著企業(yè)的心態(tài)，還要有實力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質(zhì)量做穩(wěn)定了，產(chǎn)品改進要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個生產(chǎn)能力提高上來。”徐小林說。

　　鑒于此，東風(fēng)在收割機領(lǐng)域?qū){質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢取得優(yōu)勢。徐小林稱，現(xiàn)在有些企業(yè)動不動一萬多臺，并沒有明顯的優(yōu)勢，只不過現(xiàn)在正好處于需求的旺盛期。徐還認(rèn)為先入者品牌不見得很穩(wěn)固，沒有一成不變穩(wěn)固的，如果迷信如此，則會犯形而上學(xué)的錯誤。“你說我們20-50馬力中拖，現(xiàn)在市場份額比較高，我始終感覺到危機，20%的市場份額，這個能保住就不錯了，要想擴大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺，做精品、做好的，在市場上可能占3%、5%。進入時間早晚不是**重要的，三五千的量對我們來說已有較好的規(guī)模，關(guān)鍵你是不是能做出更好的東西，產(chǎn)品在技術(shù)或品牌上追求一個什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產(chǎn)品差不多、價格能比它便宜，就不用擔(dān)心了。”

組織扁平化釋放機制紅利

　　改制8年之際，東風(fēng)的拖拉機已經(jīng)進入國內(nèi)的前三強之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來改制的動力、紅利利用得差不多了，隨之感覺到整個活力不足，責(zé)權(quán)利的結(jié)合逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，內(nèi)部競爭力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，使經(jīng)營更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進行了事業(yè)部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機、鑄造等8個事業(yè)部。

　　組織扁平化的效果非常明顯。一個明顯的改觀是，公司產(chǎn)品的改進和開發(fā)速度大大加快了。老的產(chǎn)品有事業(yè)部的人去弄，而騰出來的人手則進行新產(chǎn)品開發(fā)。徐小林打比方說，公司的力量等于是原來是在一塊地方產(chǎn)生增長點，現(xiàn)在是在一大片地方產(chǎn)生增長點，事業(yè)部也在產(chǎn)生增長點，事業(yè)部在管老產(chǎn)品的改進，都有技術(shù)領(lǐng)軍者在弄，剩下來搞新品研發(fā)的主要考慮長遠(yuǎn)，原來可能是全廠人在搞新品和幾個重大項目的技術(shù)改進，現(xiàn)在可能是擴張一倍的項目。原來技術(shù)人才集聚在一起現(xiàn)在分散了，原來可能當(dāng)配角的現(xiàn)在當(dāng)主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，創(chuàng)新力、技術(shù)改進的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因為管得細(xì)了，事業(yè)部管一塊產(chǎn)品，有一幫人專門圍著這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)。”一個明顯的例子是，2013年，企業(yè)人員增加只有10%不到，但是公司的產(chǎn)量和銷售增長了20%以上。“這不是效率嘛？對不對？”徐像是問記者。

　　徐小林認(rèn)為，現(xiàn)在改成事業(yè)部制第一關(guān)鍵是放權(quán)，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，然后就是讓一大批有抱負(fù)的年富力強的干部有廣闊的舞臺。原來公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業(yè)部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權(quán)利、責(zé)任，利益也與之掛鉤，這樣就調(diào)動了一大批中間層人員的積極性。放權(quán)以后一個**大的特點是市場的反應(yīng)速度和能力大大得到加強，過去公司產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)什么問題、要有什么改進，要在工廠內(nèi)部要繞一個大圈子，從銷售信息反饋，到技術(shù)然后再到?jīng)Q策，到生產(chǎn)，再到質(zhì)量部門，整個一個大循環(huán)，“有時很多問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就沒有蹤影了”，有的一個循環(huán)轉(zhuǎn)出來時間很長，流程很長，事業(yè)部制以后實現(xiàn)小循環(huán)，原來在2000多人中間轉(zhuǎn)的現(xiàn)在在200個人當(dāng)中轉(zhuǎn)，可能只要轉(zhuǎn)過兩三個人事情就解決了。“效率提高可想而知了。”

　　管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風(fēng)農(nóng)機集團利潤2000萬，而事業(yè)部利潤9000萬，宣碧華告訴記者，利潤一塊是事業(yè)部管理者們在采購成本、降低內(nèi)部消耗自動節(jié)約出來的，還有一塊是財務(wù)邊際效應(yīng)，由于生產(chǎn)效益提高，產(chǎn)出量很大，在原來的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來的基礎(chǔ)上把新增利潤的30%拿出來給事業(yè)部獎勵，部長給30%里的3個點，公司再給他3個點，一個事業(yè)部假如2013年節(jié)約1000萬，部長就有60萬的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長掌握。弄不好收入比作為“集團”總經(jīng)理的徐小林都高。宣碧華認(rèn)為，一個公司靠幾個高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負(fù)面的。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)該管的都管到位之后，產(chǎn)生出來的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個公司等于更多的效益就出來了。還能帶動他們的主人翁意識與創(chuàng)造性，把長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，不論是物質(zhì)上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關(guān)心、考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)效益提升也帶動整個東風(fēng)農(nóng)機員工收入的提高，現(xiàn)在公司員工平均現(xiàn)金收入達(dá)到6萬元，在常州市機械制造業(yè)名列前列。

追求有質(zhì)量的增長

　　據(jù)了解，宣碧華從來不給徐小林團隊定指標(biāo)。即使遇到不好的年景時，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和盈利，他更追求二者的平衡。

　　在金融危機之后，宣碧華曾有過認(rèn)真的思索，外圍經(jīng)濟形勢不太好時候，判斷自己企業(yè)是否健康，可從五個基本的方面來判斷：第一是訂單暫時的下降或者減少，要判斷客戶是在增加還是減少。如果客戶在增加，訂單暫時減少，沒關(guān)系，說明是經(jīng)濟形勢不好而帶來了整個訂單的需求下降。如果訂單減少導(dǎo)致客戶流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業(yè)的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個行業(yè)下滑的幅度還要大，那么應(yīng)該說也不危險，甚至于公司的市場份額還在增加，可能競爭力還在增強。反之如果公司訂單減少大于整個行業(yè)減少的幅度，那說明公司有危險或競爭力在下降。第三是要關(guān)注企業(yè)骨干是不是穩(wěn)定、人員有沒有流失。如果人員不流失，骨干很穩(wěn)定，則不用驚惶失措。第四就是現(xiàn)金流是否健康，如果資金流動比較緩滯，資金支付艱難，這就有問題。第五更關(guān)鍵的是經(jīng)營團隊特別是高管經(jīng)營層心態(tài)平衡，如果心態(tài)不好，事情倒沒有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會使企業(yè)帶來不良的決定或不好的決策，或者說太沖動的一些做法也會給企業(yè)產(chǎn)生不良影響。

　　據(jù)徐小林介紹，東風(fēng)經(jīng)營層多數(shù)是自我加壓，發(fā)展指標(biāo)都是團隊自己定，然后向宣老板匯報一下，宣也從沒有覺得定少了的時候。“我們認(rèn)同他非常有遠(yuǎn)見，對企業(yè)發(fā)展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發(fā)揮團隊的作用，給予充分信任，在他手下沒感覺到特別的壓力。”徐還稱，宣這個人非常注重遵循客觀規(guī)律，更重打造長遠(yuǎn)競爭力，不急功近利，經(jīng)常提醒徐小林們不要光追求數(shù)量，更要注重市場、競爭能力有沒有提升，并經(jīng)常提醒要在人才培養(yǎng)、管理進步、機制改善方面提升企業(yè)的軟硬實力。

　　現(xiàn)在的徐小林，與東風(fēng)改制之初的前三年心態(tài)上也越來越從容。企業(yè)改制初期的困難是生存的壓力，實現(xiàn)扭虧為贏，使企業(yè)發(fā)展走上正軌。十年后的今天，企業(yè)產(chǎn)銷已進入良性階段，產(chǎn)品型譜也越來越多，規(guī)模和利潤也上去了，現(xiàn)在面臨的是轉(zhuǎn)型升級的壓力――隨著跨國公司紛紛進入中國市場，國內(nèi)國際市場都是全球化的，面臨的競爭也都是國際級的。相形之下，國內(nèi)企業(yè)的差距還比較大，在技術(shù)、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

　　不過，徐小林并不懼競爭。他認(rèn)為，本土企業(yè)在與外資競爭中也有一定優(yōu)勢，譬如東風(fēng)農(nóng)機在企業(yè)文化、凝聚力、人員穩(wěn)定方面，還有作為老企業(yè)的積淀、資源積累、成本控制件方面優(yōu)勢也是明顯的，關(guān)鍵是如何揚長避短、盡快把短腿補上去，但這需要時間。“洋品牌也有他的短腿，一些外資并購國內(nèi)企業(yè)后至今發(fā)展不如意也說明了這一點。他要在國內(nèi)短期內(nèi)組建一支很有競爭力有戰(zhàn)斗力的隊伍也沒那么簡單，是不是？這方面國內(nèi)企業(yè)有優(yōu)勢，我們要把短項彌補，加大在研發(fā)、產(chǎn)品升級、制造水平、質(zhì)量水平提升方面的投入。”

　　十年來東風(fēng)的成功經(jīng)驗，在徐小林看來**重要的一點是貼近市場。徐小林說，董事長宣碧華一直告誡他們要貼近市場，所以公司一切的投入、力氣、內(nèi)部各方面的完善，都是圍繞市場和市場競爭進行。其次，東風(fēng)發(fā)展比較穩(wěn)健，這與宣碧華在這個方面把得比較正確息息相關(guān)。“我們管理層在企業(yè)發(fā)展過程中像劃槳一樣，有個快和慢的問題，即使你的能力足夠大也不可以無限加速，我們要劃一段穩(wěn)一穩(wěn)，方向一定要把握好。”

兄弟攜手加速國際化

　　現(xiàn)在的東風(fēng)農(nóng)機，已經(jīng)到了全面升級發(fā)展的階段，而不是像過去單兵突進式的發(fā)展。改制初期，企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品方面不斷加大力度，直至中拖在行業(yè)內(nèi)達(dá)到領(lǐng)先地位。宣碧華認(rèn)為，東風(fēng)的特色是全球銷售網(wǎng)絡(luò)的扁平化走在前面，從農(nóng)村包圍城市直接到縣城，不像過去從省一級級級批發(fā)下去，第二是公司的自制件能力比較強，能夠保證公司產(chǎn)品的可靠性，而國內(nèi)很多中小拖拉機品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質(zhì)量管控、交易成本限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　放眼全球，浙江人把生意做到各個角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領(lǐng)域的全球隱形冠**，有著很強的國際化基因。在宣碧華眼里，跟國際化就是擺在眼前的事。自入主東風(fēng)以降，國際化就是宣碧華加強推進的著力點。在宣碧華的概念里，以前的國際化是成本哪里低就往哪里去，而現(xiàn)在是客戶在哪里我的企業(yè)就應(yīng)該在哪里，市場在哪里企業(yè)就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉儲、哪里服務(wù)，這些都要到位，未來的常州東風(fēng)就不是一個地方企業(yè)，而應(yīng)有一個全球化的布局。

　　實際上東華鏈條早就已經(jīng)在這么做。東華前兩年已經(jīng)收購了德國一家鏈條廠，控股了一家日本的鏈條廠，**近在美國也要辦一個裝配廠。宣碧華認(rèn)為，東華作為一個零部件企業(yè)先去嘗試，比主機要容易些，嘗試完了里面一些共性的經(jīng)驗、渠道可以提供給常州東風(fēng)來共享。在一個體系內(nèi)，東風(fēng)跟東華的管理層平常的交流較多，屆時雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購的鏈條廠有場地，在波蘭也有工廠、有空地，東風(fēng)自然而然地進入，在德國當(dāng)?shù)仄赣眉夹g(shù)人才進行一些歐化的升級改進。

　　宣碧華稱，東風(fēng)農(nóng)機并不追求在國內(nèi)數(shù)量上一定要前幾名，企業(yè)還可以走出去，開拓國際市場，而現(xiàn)在企業(yè)的瓶頸還是產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力不夠。東南亞還是日韓產(chǎn)品的天下，對于國內(nèi)企業(yè)來說還是一處藍(lán)海。

　　有時候不得不佩服企業(yè)當(dāng)家人的遠(yuǎn)見。入主東風(fēng)后不到兩年的2005年6月10日召開的一次公司高層行政辦公擴大會議上，宣碧華就提出根治國有企業(yè)的陋習(xí)，朝著用人性化、職業(yè)化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到市場化、國際化、規(guī)范化，要用國際視野來定位東風(fēng)農(nóng)機。徐小林則稱，現(xiàn)在的國內(nèi)市場也在國際化，企業(yè)的競爭對手都是國際知名大企業(yè)、跨國公司，如果不用國際化的視野來找差距、找落后，前面打下的基礎(chǔ)也會白費，后面更好的機遇將難以抓住。

　　目前宣碧華更多關(guān)注于企業(yè)國際化進程中的事務(wù)，如并購、海外管理親自出馬?，F(xiàn)在的東華旗下已經(jīng)有800個外國員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國際化自2009年開始，已經(jīng)走了4年，后面東風(fēng)接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經(jīng)有一定的經(jīng)驗。東風(fēng)也在德國成立了子公司，現(xiàn)在主要是承擔(dān)歐洲市場銷售和一些產(chǎn)品開發(fā)的職能、引入歐洲的技術(shù)提高產(chǎn)品適應(yīng)市場水平。在2013年到漢諾威農(nóng)機展上，本刊記者看到，東風(fēng)農(nóng)機的參會人員是清一色的外國面孔，國際化已經(jīng)走在國內(nèi)企業(yè)的前面。

　　下一個八年要實現(xiàn)世界農(nóng)機第一方陣的目標(biāo)，宣碧華認(rèn)為難度**大的還是人員的整體素質(zhì)跟國際接軌，而職業(yè)素養(yǎng)、技能素養(yǎng)、員工收入都要提升。目前我國出口到發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品，還談不上是主流產(chǎn)品，也沒有進入主流市場，將來東風(fēng)的產(chǎn)品性能質(zhì)量要能夠跟歐美日本產(chǎn)品抗衡，可能質(zhì)量稍差點但性價比更高一點，品牌真正得到認(rèn)可、進入主流市場。

以人為本實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　在許多人看來，東風(fēng)農(nóng)機的成長歸結(jié)為一個**核心的要素：就是老板真正把人(職工)當(dāng)人。這也是尤其值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

　　當(dāng)年入主東風(fēng)之初，宣碧華只帶了一個司機，連財務(wù)人員都沒帶來一個，這對很多企業(yè)特別是私營企業(yè)主來說不可思議。放權(quán)與收權(quán)如何平衡，在宣碧華這里好像顯得都不是問題，輕松有度。

　　學(xué)農(nóng)業(yè)機械的徐小林畢業(yè)于鎮(zhèn)江農(nóng)機學(xué)院，這是國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的人才的搖籃之一。東風(fēng)的成功，與宣遴選的這位執(zhí)行團隊的班長不無關(guān)系。徐為人低調(diào)謙和，深為宣所賞識，2003年宣碧華剛接手東風(fēng)的危難之際奉宣之邀來到企業(yè)，一路伴隨了東風(fēng)農(nóng)機的新生與發(fā)展。

　　十年來，常州東風(fēng)的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。在研發(fā)和銷售領(lǐng)域，一直是我國農(nóng)機行業(yè)人員非常稀缺的一塊，因此也是同行企業(yè)挖角嚴(yán)重、員工流動頻繁的崗位。近幾年，由于行業(yè)的內(nèi)生增長和其他領(lǐng)域企業(yè)的進入，這種現(xiàn)象表現(xiàn)更甚，也帶動了農(nóng)機行業(yè)人力資源價格的“虛高”。聽說前幾年也有幾位員工到了東風(fēng)的同城兄弟常發(fā)農(nóng)裝去，但**后又吃了回頭草。東風(fēng)也以海納百川的胸懷再次接納了他們。

　　在宣碧華的理念中，員工是珍貴的資源而不是負(fù)資產(chǎn)，特別是像東風(fēng)農(nóng)機這樣由國企蛻變過來的企業(yè)，“員工更是國企留給民企的人力資源紅利”。十年前剛接手東風(fēng)時，宣碧華答應(yīng)員工一個不下崗，包括當(dāng)時900多名正式工和500多名臨時工。2010年，宣碧華提早預(yù)見到勞務(wù)派遣制不容于時代、不適應(yīng)發(fā)展，一舉將當(dāng)時的勞務(wù)派遣工全部轉(zhuǎn)正為公司合同制員工，全部享受公司的五險一金。在員工中引起震動。

　　這可決不是動動嘴皮說說而已的事。光五險一金這一塊，公司的2200多名員工一年就要多出天價數(shù)字。不過宣碧華認(rèn)為劃算。他告訴記者，一是可以提前倒逼企業(yè)管理正規(guī)化、提前適應(yīng)成本壓力。有些沒有進行這塊改革的企業(yè)，隨著未來法制健全，將來哪天國家強行讓你交，一下子可能適應(yīng)不了。二是提升了員工的歸屬感，增強了他們的主人翁意識。

　　實際上，前面提到的成立事業(yè)部制，一個重要方面也就在于體現(xiàn)員工的價值。馬斯洛五層次理論中，把價值體現(xiàn)放在人的**高層面。而價值體現(xiàn)了，員工自然會把自己的發(fā)展跟企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。公司趁這個機會，起用了一批45歲左右的人，而這批人又會啟用一批30多歲的部下。這樣為企業(yè)搭建起合理的人才梯隊。宣碧華認(rèn)為，這兩年公司效益不錯、收入增長，后面兩三年是引進人才的關(guān)鍵期，將會在結(jié)合市場產(chǎn)品開發(fā)方面做得更好。

　　東風(fēng)農(nóng)機的高管團隊都非巧言令色之輩，務(wù)實低調(diào)，總經(jīng)理徐小林、常務(wù)副總陳伯偉、副總經(jīng)理許國明等高管，看上去都和宣碧華一樣，顯得很謙和有禮，說話不疾不徐。除了副總經(jīng)理許國明作為營銷專家經(jīng)常在媒體上發(fā)表專家文章之外，你很少看到他們夸夸其談，用宣碧華的話說就是“不搞語言腐敗”。給人這樣感覺的人，又如何保持很強的執(zhí)行力呢？宣碧華認(rèn)為，每個人都是有思想的，一項措施出臺首先他要理解，理解和認(rèn)識如果不到位，執(zhí)行起來就是假的、不到位的，如果認(rèn)識到位了，會創(chuàng)造性地去執(zhí)行。東風(fēng)追求的不是靠命令式的，要靠認(rèn)同理解，事后會做得比你想象的更好，因為他會注入自己的創(chuàng)造力。徐小林認(rèn)為，有些企業(yè)員工以領(lǐng)導(dǎo)滿意為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而東風(fēng)是以認(rèn)識到位、做到位為目的，這樣可能會慢些，但是后面的結(jié)果可能會超出你原來的預(yù)期，而且還有持續(xù)性，等到你沒有這種壓力了，很有延續(xù)性和慣性，不會換一個領(lǐng)導(dǎo)或有事就停下來，跟從自己的真實認(rèn)識和感受。“宣總讓我們要從人的本原去理解，要從人的本性去進行指揮、發(fā)揮。”

　　在宣碧華看來，員工流失率低一是薪酬、二是企業(yè)文化的保障。在東風(fēng)，領(lǐng)**者力求在內(nèi)部創(chuàng)造公平、公正、和諧的氛圍，每個人都能感覺到自我的平臺，沒有感覺到都要弄一個職位當(dāng)當(dāng)才算風(fēng)光的，更多地崇尚專業(yè)化、職業(yè)化，在某一個專業(yè)上崗位上有所建樹了你照樣會受到尊重、照樣會受到很好的回報，不一定非要追求一官半職。而國內(nèi)很多企業(yè)員工的價值體現(xiàn)都是靠職位來衡量的。這方面，東風(fēng)構(gòu)建了多元化的上升通道，特別是對于技術(shù)人員的晉升方面，搞技術(shù)在專業(yè)上去論，主管工程師、主任工程師，也享受中管待遇，收入也是根據(jù)他的專業(yè)貢獻(xiàn)來衡量的，可以不受職位的限制。對于技工，東風(fēng)則有高級技師、首席技師，雖然這些人在操作崗位，也同樣可以模擬享受中管待遇。這樣一來，搞專業(yè)的、搞技術(shù)的不用去惦記自己的報酬，導(dǎo)致人心不會浮動，算得上是一種很好的評價機制。

　　宣碧華對記者說，作為老板要想通，不把企業(yè)純看作個人的企業(yè)，而是三個利益能統(tǒng)籌兼顧，然后企業(yè)愿景目標(biāo)能夠與員工的成長價值體現(xiàn)、跟員工收入也能同步。從人性方面考慮，宣碧華非常重視收入分配在保障團隊穩(wěn)定方面的作用。他分析，企業(yè)有三個圈的利益：員工之間的利益圈、管理團隊跟投資方的利益圈、企業(yè)本身可持續(xù)發(fā)展的利益圈，需要保障三個利益圈的平衡，企業(yè)才能發(fā)展持久。“這一代人不能不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展把利益都吃空了，三個利益圈的重合度在百分之六七十是**佳的，百分之百是假的，小于30%就會引起一系列問題。只有保持多贏，企業(yè)才有贏利能力和造血功能，不斷進行積累投入產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研發(fā)、管理提升、人員培養(yǎng)，這樣企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。”

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