7月30日，由中國(guó)農(nóng)機(jī)流通協(xié)會(huì)主辦、常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)協(xié)辦的“我國(guó)農(nóng)機(jī)流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營(yíng)銷方式與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)交流座談會(huì)”在江蘇省常州市開幕。作為東道主，常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)宣碧華無(wú)疑是這次活動(dòng)中**搶眼的人物。在開幕式的致辭中，他沒(méi)有過(guò)多的客套，而是以農(nóng)機(jī)同仁的姿態(tài)，對(duì)100多位與會(huì)的農(nóng)機(jī)制造界、流通界同行們直抒胸臆，徹談進(jìn)入農(nóng)機(jī)領(lǐng)域5年來(lái)的感悟，贏得了滿堂的喝彩。這位記者眼中處世一向低調(diào)的民營(yíng)企業(yè)家，也讓更多的同行們看到了他極富愛(ài)心、善心、社會(huì)責(zé)任心的真實(shí)一面。

從臨時(shí)工到民營(yíng)企業(yè)家

　　1977年，18歲的杭州青年宣碧華參加工作了，工作單位是杭州市鏈條廠，身份是臨時(shí)工。在一次工傷事故中，他的一截手指不幸被軋斷，廠里照顧他，將他的“臨時(shí)”兩字去掉，變成了全民所有制企業(yè)的正式職工，在工廠期間，他上過(guò)兩年技校，干過(guò)營(yíng)銷工作，到1987年進(jìn)廠10年的時(shí)候，他已經(jīng)成了杭州鏈條廠銷售科的副科長(zhǎng)。

　　1987年注定是宣碧華人生路上標(biāo)志性的年份。這年，他下海了，走出了人生至關(guān)重要的一步，放棄全民職工的身份到錢塘農(nóng)場(chǎng)承包經(jīng)營(yíng)了一家與摩托車有關(guān)的企業(yè)。到1999年承包期結(jié)束時(shí)，他獲得了兩萬(wàn)元承包獎(jiǎng)金。在當(dāng)時(shí)“萬(wàn)元戶”是非常了不起的事情，而宣碧華一下子就是“兩萬(wàn)元戶”，這是他經(jīng)商路上掘到的“第一桶金”，用他自己的話說(shuō)“這第一桶金是很干凈的。”

　　1989年，宣碧華來(lái)到浙江大學(xué)的一家企業(yè)搞鏈條生產(chǎn)，自己開了門市部銷售鏈條，兩年后的1991年，他不再為別人打工，創(chuàng)辦了自己的東華鏈條廠，到1999年?yáng)|華鏈條廠越做越好，已經(jīng)成為行業(yè)里的老大，2003年他收購(gòu)了**初參加工作時(shí)的工廠，壯大了東華廠的實(shí)力，2007年?yáng)|華鏈條廠的銷售收入已經(jīng)達(dá)到了7億元。

　　不少人都知道宣碧華入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)之前是做鏈條的，卻鮮有人知他還是電子通訊產(chǎn)品的成功經(jīng)銷商。上世紀(jì)九十年代初期，他在北京油嘴油泵廠工作的一個(gè)朋友調(diào)到了郵電部給一位部領(lǐng)導(dǎo)開專車。由于工作關(guān)系，朋友經(jīng)常向他介紹尋呼機(jī)、電話等通訊設(shè)備發(fā)展的信息，鼓勵(lì)宣碧華涉足這一行業(yè)。這時(shí)，一向領(lǐng)改革開放風(fēng)氣之先的浙江省，在杭州市成立了全國(guó)第**家通訊產(chǎn)品市場(chǎng)，這讓宣碧華看到了機(jī)會(huì)，“上有官場(chǎng)、下有市場(chǎng)”條件具備，說(shuō)干就干，1993年他注冊(cè)成立了經(jīng)銷尋呼機(jī)、電話機(jī)的公司，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)升級(jí)經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)，在全省11個(gè)地級(jí)市設(shè)立專賣店，開展品牌代理、維修等業(yè)務(wù)，2007年共代理銷售手機(jī)300萬(wàn)臺(tái)，成為浙江省**大的手機(jī)經(jīng)銷商之一。

入主常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)

　　常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)的前身是國(guó)營(yíng)的常州拖拉機(jī)廠，1952年建廠，到2003年7月31日正式改制時(shí)，已經(jīng)有51年歷史，曾是國(guó)內(nèi)手扶拖拉機(jī)生產(chǎn)的骨干企業(yè)，**高年產(chǎn)量達(dá)到過(guò)15萬(wàn)臺(tái)，獲得過(guò)各種獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)，是一家有過(guò)輝煌的企業(yè)。到2003年改制時(shí)，企業(yè)已經(jīng)極度困難，資金鏈斷裂，欠下銀行2億元的債務(wù)，不得不走上改制重組的路子。

　　宣碧華回憶說(shuō)，2003年前后，浙江省提出企業(yè)應(yīng)該走出浙江謀發(fā)展，這促使他將眼光瞄向省外尋找新的發(fā)展空間。在機(jī)械制造領(lǐng)域，他已經(jīng)不滿足于單一的鏈條生產(chǎn)了，鏈條雖然有機(jī)械制造業(yè)的“柴米油鹽醋”之稱，哪個(gè)行業(yè)都要用，適應(yīng)性廣泛，但畢竟是零部件生產(chǎn)，平臺(tái)狹窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一個(gè)更大規(guī)模的主機(jī)制造業(yè)的平臺(tái)。

　　常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)提供了現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，要不要進(jìn)入農(nóng)機(jī)？宣碧華也有過(guò)困惑。從調(diào)查了解得知，2003年之前的7—8年間，我國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)一直不景氣，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)或虧損、或微利，能掙大錢的不多，向這樣一個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資，不符合資本趨利性的特征。但也正是通過(guò)調(diào)查了解，他也看明白了兩個(gè)問(wèn)題，看到了市場(chǎng)前景：第一、從國(guó)際市場(chǎng)看，根據(jù)他做東華鏈條外貿(mào)出口的經(jīng)驗(yàn)看，中國(guó)的產(chǎn)品只要做的好質(zhì)量過(guò)硬，是會(huì)得到國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可的?，F(xiàn)在拖拉機(jī)主機(jī)出不去，說(shuō)明自己的產(chǎn)品沒(méi)做好，并不是國(guó)際市場(chǎng)不需要，這里蘊(yùn)涵著很大的發(fā)展?jié)摿?；第二、從?guó)內(nèi)市場(chǎng)看，黨的“十六大”已于2002年下半年開過(guò)，到2020年全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)的目標(biāo)已經(jīng)確立，而建設(shè)小康社會(huì)的難點(diǎn)在9億農(nóng)民。宣碧華大膽預(yù)測(cè)，未來(lái)10多年，9億農(nóng)民即使轉(zhuǎn)移出去一半，仍將有4—5億農(nóng)民留在農(nóng)村，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，農(nóng)村中不斷會(huì)有相當(dāng)于莊園主的農(nóng)業(yè)大戶產(chǎn)生，即便每100個(gè)農(nóng)民中產(chǎn)生1個(gè)大戶，數(shù)量也在400—500萬(wàn)之間，這種農(nóng)村的“中產(chǎn)階級(jí)”有利于農(nóng)村的和諧穩(wěn)定。假使每個(gè)大戶購(gòu)買和使用2臺(tái)拖拉機(jī)，將會(huì)產(chǎn)生800萬(wàn)臺(tái)以上的需求量。因此，宣碧華認(rèn)定，進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)是有前途的。

　　見其有志在農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展，有朋友勸他：為何不在開發(fā)區(qū)建設(shè)一個(gè)新企業(yè)，而去收購(gòu)有著沉重歷史負(fù)擔(dān)的老國(guó)有企業(yè)？對(duì)此，宣碧華有他的灼見，他認(rèn)為，搞機(jī)械制造不同于搞房地產(chǎn)，機(jī)械行業(yè)需要厚度的積累，這種積累包括發(fā)展歷史、產(chǎn)品、品牌、資源、團(tuán)隊(duì)、榮譽(yù)等各個(gè)方面，其中無(wú)形資產(chǎn)比廠房、設(shè)備更重要，其價(jià)值大過(guò)有形資產(chǎn)，而常州拖拉機(jī)廠正是具備宣碧華所追求的這些要素的企業(yè)。

化解國(guó)營(yíng)企業(yè)職工與民營(yíng)企業(yè)家之間的誤解

　　對(duì)于入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)時(shí)的心態(tài)，用宣碧華的話講“有一種回家的感覺(jué)”，他說(shuō)自己原本就是國(guó)有企業(yè)的職工，從國(guó)有企業(yè)出去的，現(xiàn)在又回到了國(guó)有企業(yè)，“連國(guó)企職工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此時(shí)畢竟不再是國(guó)企職工了，身份已然是民營(yíng)企業(yè)家了。宣碧華坦言，國(guó)有企業(yè)改制中職工和民營(yíng)企業(yè)家之間的誤解甚至對(duì)立是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。在很多民營(yíng)企業(yè)家看來(lái)，國(guó)有企業(yè)人浮于事、負(fù)擔(dān)沉重，往往在改制時(shí)以留多少人、砍掉多少人為目標(biāo)，造成人人自危、勞資對(duì)立。而在許多國(guó)企職工看來(lái)，改制就是讓民營(yíng)企業(yè)主來(lái)剝削工人，很容易產(chǎn)生敵意。對(duì)于這種現(xiàn)象，宣碧華態(tài)度十分明確：企業(yè)改制，人不是負(fù)擔(dān)而是企業(yè)發(fā)展**大的財(cái)富。他追求的目標(biāo)是企業(yè)邊生產(chǎn)邊改制，**終實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制。

　　“收購(gòu)”是個(gè)敏感的字眼，對(duì)此，宣碧華斷然放棄這個(gè)提法，在公司的各種場(chǎng)合他都明確表示，不是他在“收購(gòu)”這個(gè)企業(yè)，而是他要融入這個(gè)企業(yè)；不是公司員工去適應(yīng)他，而是他去適應(yīng)全公司的職工。同時(shí)，他向職工們承諾，一旦企業(yè)發(fā)展取得成果，他愿與全體職工分享成果。

　　改制之初，各種矛盾都呈現(xiàn)出來(lái)，作為董事長(zhǎng)，宣碧華并不回避矛盾，他親自與工人對(duì)話，了解情況解決矛盾。鑄造分廠總有一種“后娘養(yǎng)的”感覺(jué)，矛盾比較突出，宣碧華來(lái)到鑄造分廠進(jìn)行對(duì)話，了解他們到底有什么委屈。工人反映，總廠對(duì)他們不能一視同仁，2002年總廠職工每人獎(jiǎng)金500元，而他們只發(fā)400元；廠里補(bǔ)發(fā)恢復(fù)的崗位津貼時(shí)，給他們遲恢復(fù)了一個(gè)月；分廠的住房公積金也沒(méi)有交等等。對(duì)這些問(wèn)題，宣碧華沒(méi)有猶豫，當(dāng)場(chǎng)答應(yīng)工人由他這個(gè)新來(lái)的老板補(bǔ)發(fā)。鑄造分廠有近500工人，幾項(xiàng)支出累計(jì)的確是一筆不小的支出。

　　當(dāng)共性問(wèn)題解決后，他問(wèn)工人們還有什么個(gè)性化問(wèn)題？一位工人拉開褲管露出被燙傷的腿部問(wèn)這能不能算工傷？可不可以免去競(jìng)聘上崗？宣碧華回答“對(duì)于工傷，法律和法規(guī)都有規(guī)定，不管是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，適用的法律是一樣的。只要符合法律法規(guī)的規(guī)定、有工傷鑒定部門出具的鑒定，可以照顧上崗，推薦2—3個(gè)崗位供挑選。”

　　宣碧華回憶這次對(duì)話“開始是激烈的提意見，結(jié)束時(shí)是熱烈的鼓掌聲。”他說(shuō)，雖然多花了錢，但保證了改制的平穩(wěn)。東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理徐小林披露，改制過(guò)程中因解決各種遺留矛盾，宣碧華多付出1千多萬(wàn)元的改制成本。整個(gè)改制期間，全廠沒(méi)有一起上訪事件，常州市有關(guān)部門調(diào)研后在內(nèi)部刊物發(fā)表了調(diào)查報(bào)告《不信東風(fēng)喚不回》。

柔性改制改出多重效益

　　對(duì)東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)的改制重組從本質(zhì)上說(shuō)是“剛性”的，但在具體操作上又始終是“柔性”的。為盡快融入東風(fēng)集團(tuán)這個(gè)新群體，盡快取得新伙伴們的認(rèn)可，宣碧華始終表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)、對(duì)高級(jí)管理層和職工們的**大程度信任。

　　從2003年至今，他沒(méi)有從杭州的企業(yè)帶來(lái)一名管理人員，跟他而來(lái)的只有司機(jī)。他說(shuō)，如果帶人過(guò)來(lái)，其效應(yīng)會(huì)是1＋1＜2，因?yàn)閹н^(guò)來(lái)的人一是專業(yè)不對(duì)口，二是容易與原企業(yè)的人員產(chǎn)生對(duì)立。他把只身來(lái)到常州比喻成“一次對(duì)干部的異地交流，需要就地打開工作局面。”

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理徐小林說(shuō)，“董事長(zhǎng)對(duì)我們管理層非常信任，放手發(fā)揮管理層的作用。”對(duì)高管團(tuán)隊(duì)，宣碧華要求他們?nèi)娓愫弥笜?biāo)預(yù)算、確立任務(wù)目標(biāo)，而對(duì)企業(yè)的工資確定、獎(jiǎng)金分配等事宜他一律不插手，全部交給高管團(tuán)隊(duì)去決策。在他看來(lái)，企業(yè)主對(duì)分配干預(yù)過(guò)多，容易產(chǎn)生剝削的誤解，高管團(tuán)隊(duì)坐在企業(yè)主和工人中間的位置，有公正性，做出的決策易為職工所接受。

　　平穩(wěn)保證了改制的成功，為企業(yè)取得多重的效益。

　　首先，職工隊(duì)伍的凝聚力形成了。改制時(shí)，企業(yè)規(guī)定如果職工買斷工齡可以給予補(bǔ)貼，什么時(shí)候走什么時(shí)候拿，如果在公司退休，則補(bǔ)貼失效。去年，公司修改了這一規(guī)定，職工在企業(yè)退休前半年可以拿到這筆補(bǔ)貼；職工到了退休年齡如果身體允許、本人愿意，不分工種、崗位，可以延遲2年退休。由于解決了職工后顧之憂，職工隊(duì)伍保持了空前的穩(wěn)定。

　　其次，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益大大提升。與改制初比，年銷售收入從不足2億元發(fā)展到2007年8.8億元；產(chǎn)品系列從25—35馬力段，延伸至125馬力段；輪式拖拉機(jī)生產(chǎn)從不足3000臺(tái)發(fā)展到30000臺(tái)；職工人均收入從1.2萬(wàn)元增長(zhǎng)到3萬(wàn)元。

　　第三，一個(gè)新的企業(yè)“王國(guó)”已經(jīng)形成，在主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，宣碧華擁有常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)，在零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，他有東華鏈條；在貿(mào)易領(lǐng)域，他有手機(jī)的代理經(jīng)銷公司。他說(shuō)他現(xiàn)在是集制造商、供應(yīng)商、經(jīng)銷商三位一體于一身。

進(jìn)軍農(nóng)機(jī)行業(yè)五年感悟頗多

　　7月31日，參加″我國(guó)農(nóng)機(jī)流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營(yíng)銷方式與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)交流座談會(huì)”的全體代表訪問(wèn)東風(fēng)農(nóng)機(jī)，宣碧華再次和同行們談起他五年來(lái)的感悟。

　　“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、求發(fā)展”是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的發(fā)展理念。圍繞它，宣碧華做出一系列頗具深度的思考。比如，在企業(yè)家如何找準(zhǔn)定位、處理好與政府、市場(chǎng)、合作伙伴關(guān)系，他形容為“政府是父親，對(duì)他要給予足夠的尊敬但要保持一定的距離；市場(chǎng)是母親，要用全部的熱情去擁抱、親近她；合作伙伴是兄弟姐妹，與他們要情同手足。”對(duì)此，徐小林總經(jīng)理詮釋說(shuō)，一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)犯方向性錯(cuò)誤，至多也就是對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏快慢把握上出現(xiàn)偏差。

　　宣碧華把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾概括為處理好10對(duì)關(guān)系，其中有5對(duì)是“優(yōu)于”關(guān)系，即市場(chǎng)優(yōu)于訂單、質(zhì)量?jī)?yōu)于數(shù)量、效率優(yōu)于規(guī)模、團(tuán)隊(duì)優(yōu)于個(gè)人、文化優(yōu)于制度。有5對(duì)關(guān)系是同步的，即快速與穩(wěn)定的協(xié)調(diào)發(fā)展、長(zhǎng)期與短期的互相兼顧、人才與裝備的齊頭并進(jìn)、國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同步開發(fā)以及企業(yè)利益與職工利益的共同分享。

　　宣碧華為企業(yè)制定出“一主兩翼”的發(fā)展布局：“一主”是拖拉機(jī)整機(jī)的生產(chǎn)；“兩翼”一是傳動(dòng)件生產(chǎn)，除鏈條生產(chǎn)外，新開發(fā)出齒輪生產(chǎn)，收購(gòu)了江蘇興化的齒輪廠，延長(zhǎng)了企業(yè)的產(chǎn)品鏈；二是機(jī)具產(chǎn)品的開發(fā)，如挖掘裝置、拖車、免耕播種機(jī)、碎木機(jī)、秸稈打捆機(jī)等。

　　同時(shí)，還有“一二三四五”戰(zhàn)略構(gòu)思：“一”是打造一家國(guó)際化、全球化、專業(yè)化的制造企業(yè)；“二”是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破，國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的突破，資產(chǎn)資本運(yùn)做上的突破；“三”是建立三個(gè)平臺(tái)，拖拉機(jī)主機(jī)生產(chǎn)的平臺(tái)、斂齒傳動(dòng)的平臺(tái)和貿(mào)易的平臺(tái)；“四”是形成四個(gè)體系，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)品牌體系、產(chǎn)品系列體系、人才資源體系、文化與制度體系；“五”是實(shí)現(xiàn)五個(gè)提升，即質(zhì)量、效益、效率、凝聚力、綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

　　也許是巧合，也許是天意，宣碧華創(chuàng)辦的企業(yè)叫“東華”，收購(gòu)的企業(yè)叫“東風(fēng)”，現(xiàn)在他的愿望是隨著事業(yè)的發(fā)展，打造出以“風(fēng)、華、正、茂”命名的系列企業(yè)。

　　今年以來(lái)，由于原材料價(jià)格上漲，人民幣升值等原因，企業(yè)壓力劇增。宣碧華坦言：“農(nóng)機(jī)企業(yè)上半年是成本壓力，下半年是生存壓力。”目前，東風(fēng)農(nóng)機(jī)正采取各種措施，節(jié)本增效，紓緩壓力。

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