編者按:

　　2008年，是中國(guó)的奧運(yùn)年，對(duì)于農(nóng)機(jī)行業(yè)來說，也是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的一年。對(duì)于常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司（原常州拖拉機(jī)廠，以下簡(jiǎn)稱“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”）來說，也是大展鴻圖的一年。

　　2003年，是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在這一年8月，民營(yíng)企業(yè)杭州東華機(jī)電器材集團(tuán)董事長(zhǎng)宣碧華全資收購(gòu)國(guó)有企業(yè)常州拖拉機(jī)廠，改制成立東風(fēng)農(nóng)機(jī)。這一次的國(guó)企改制，給這個(gè)老牌國(guó)有企業(yè)注入了新的力量和動(dòng)力，為東風(fēng)農(nóng)機(jī)的再一次崛起奠定了雄厚的基礎(chǔ)。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，東風(fēng)農(nóng)機(jī)從改制初期年銷售收入1.73億元發(fā)展到2007年的8.8億元。這樣突飛猛進(jìn)的速度后面有什么令人耳目一新的地方，讓我們隨同宣碧華一同走進(jìn)東風(fēng)農(nóng)機(jī)。

　　常州地處美麗富饒的長(zhǎng)江金三角地區(qū)，優(yōu)越的地理位置和區(qū)位條件塑造了一大批優(yōu)秀企業(yè)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)就是其中之一。2003年改制以來，東風(fēng)農(nóng)機(jī)無論是企業(yè)、產(chǎn)品、品牌，還是個(gè)人，通過努力、實(shí)踐以及發(fā)展，交出了一份又一份令人滿意的答卷。2004年7月，東風(fēng)-40/45型輪式拖拉機(jī)被國(guó)家科技部等4部委批準(zhǔn)并頒發(fā)了“國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品證書”；2006年9月，東風(fēng)牌手扶拖拉機(jī)被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”； 2006年11月，“東風(fēng)、DF”手扶拖拉機(jī)、輪式拖拉機(jī)雙雙被國(guó)家質(zhì)檢總局認(rèn)定為“****產(chǎn)品”； 2007年1月，“東風(fēng)”被國(guó)家商務(wù)部評(píng)定為“**具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌”； 2007年11月，“常拖牌”旋耕機(jī)被國(guó)家質(zhì)檢總局認(rèn)定為“****產(chǎn)品” ……這些業(yè)績(jī)得到了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的矚目、贊譽(yù)和認(rèn)同。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：從上世紀(jì)90年代初到2003年，浙江走完了第一輪國(guó)有企業(yè)改革歷程，取得了一定的成績(jī)，并且隨著時(shí)間的推移與外部環(huán)境的變化，對(duì)新一輪改革提出更為迫切的要求。在這樣好的環(huán)境下，東華為什么走出浙江，把目光放在了國(guó)企改制比較晚的江蘇，選擇了常州拖拉機(jī)廠？

　　宣碧華：常州拖拉機(jī)廠是一個(gè)老牌國(guó)有企業(yè)，而東華是做鏈條的，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始跟常拖有業(yè)務(wù)往來。2003年，常拖要進(jìn)行國(guó)營(yíng)企業(yè)改制，這對(duì)于東華，是個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，我們從以下幾個(gè)方面來思考這一問題。

　　第一，浙江的國(guó)有企業(yè)改制比江蘇走得早一些，民營(yíng)企業(yè)走在全國(guó)前列。當(dāng)時(shí)，浙江政府在思考跨省發(fā)展，江蘇就是一個(gè)很好的選擇。江蘇的國(guó)企改制稍微滯后一點(diǎn)， 2002年、2003年正逢全國(guó)國(guó)企改制的高潮，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。東華可以趁此機(jī)會(huì)走出浙江，進(jìn)軍江蘇，同時(shí)也讓自己更上一個(gè)臺(tái)階。

　　第二，東華的主導(dǎo)產(chǎn)品是機(jī)械鏈條，屬于零部件，當(dāng)時(shí)正在思考如何拓展更大的平臺(tái)。東華鏈條廠創(chuàng)辦于1991年，經(jīng)過10年多的發(fā)展，已經(jīng)做大做強(qiáng)，擁有了一定的規(guī)模。截至2003年，東華的鏈條已經(jīng)名列全國(guó)第**。一般來說，零部件的發(fā)展空間是受到一定制約的，就算做到全球**大的鏈條廠，也就是二三十億人民幣的規(guī)模。當(dāng)時(shí)我是這樣形容東華的境況的，“碰到天花板了”。我們思考著，該如何掀掉天花板，擴(kuò)大空間。**理想的一個(gè)方法就是進(jìn)軍終端產(chǎn)品，而常拖就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

　　第三，從國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)來思考。在當(dāng)時(shí)，整個(gè)國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)處于虧損狀態(tài)，效益比較低。從投資角度來分析，投資回報(bào)率不高，這不是一個(gè)很好的選擇。所以，我們也猶豫過。但是，2003年年初召開的十六大，提出了全面建設(shè)小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)。我們判斷，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和機(jī)械化是必然的，農(nóng)機(jī)行業(yè)很可能會(huì)迎來一個(gè)好的機(jī)遇。果然，從2004年一號(hào)文件開始，農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展得很迅速。另外，還有一大看點(diǎn)就是國(guó)際市場(chǎng)。常拖的手扶拖拉機(jī)作為一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷至東南亞、南美洲；輪式拖拉機(jī)常拖也做了好幾年，銷往美國(guó)、歐洲。一般而言，外銷市場(chǎng)的空間也體現(xiàn)著一定的技術(shù)含量。所以在選擇企業(yè)時(shí)，**好是選擇產(chǎn)品內(nèi)外銷都具備的企業(yè)。東華的零部件鏈條從1995年開始批量出口，到2003年已經(jīng)達(dá)到3000多萬美元的銷售量，銷往各個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。從一個(gè)小小的零部件就能成功地走進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)可以證明將來主機(jī)產(chǎn)品也具備這個(gè)可能性，發(fā)展前景很好。

　　第四，常拖本身具備一定的制造能力和制造基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)有人說，為什么要買一個(gè)老牌國(guó)企，如果選擇了這個(gè)行業(yè)，還不如去開發(fā)區(qū)，新征地，自己弄，還可以避免一些負(fù)擔(dān)和包袱。但事實(shí)上，要打造一個(gè)有一定制造能力和制造基礎(chǔ)的企業(yè)，三年五載是出不來的，這需要具備一定的沉淀和厚度，特別是人力資源。而老牌國(guó)企常拖就具備了這一點(diǎn)。既然看好市場(chǎng)前景，也看好企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)，因此，我們就決定參與常拖的改制。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：一般來說，改制不是件很容易的事情，必須綜合考慮各方面的因素。當(dāng)時(shí)，在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的改制過程中遇到了什么困難？怎么妥善解決的？

　　宣碧華：當(dāng)時(shí)，普遍存在這么一個(gè)誤解，即民營(yíng)企業(yè)老板與國(guó)有企業(yè)員工相互之間的誤解。一般民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為國(guó)有企業(yè)的員工比較懶散，做事不認(rèn)真，覺得在改制過程中這是一種人事負(fù)擔(dān)，跟政府談判時(shí)是人越少越好。反過來，國(guó)有企業(yè)的員工則認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)的老板來國(guó)企不是出于自愿，不是來吃苦受苦的，不會(huì)給他們帶來實(shí)實(shí)在在的好處。這個(gè)問題往往就會(huì)成為談判過程中的一個(gè)較難協(xié)調(diào)的問題。

　　其實(shí)，不管在民企，還是外企、國(guó)企，人都是一樣的。在我看來，人不是負(fù)擔(dān)，人是財(cái)富。要消除誤解，首先得拿出行動(dòng)，要徹底融入國(guó)有企業(yè)。我也是國(guó)企培養(yǎng)出來的，對(duì)國(guó)企比較了解。因此，改制過程中，在政府標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，多付了七八百萬來安頓員工，解決員工們提出的問題。這樣，可以理順員工心理，為后面企業(yè)發(fā)展打下很好的基礎(chǔ)，老板和員工相互之間也建立了信任感。改制完成后，企業(yè)很快恢復(fù)了人氣，恢復(fù)了生產(chǎn)，恢復(fù)了信譽(yù)，恢復(fù)了市場(chǎng)，還被常州市委市政府評(píng)為國(guó)企改制的典范。

　　總的來說，整個(gè)改制過程都比較平穩(wěn)，遇到的困難也比較少。關(guān)鍵是怎么認(rèn)識(shí)這個(gè)問題，如果認(rèn)識(shí)不到位就可能演變成難題，如果認(rèn)識(shí)到位，所有問題就會(huì)迎刃而解。在處理改制過程中的各項(xiàng)事務(wù)時(shí)，我們都本著向前看的原則，不拘泥于小的方面，采用非常人性化的方式來處理。一般來說，國(guó)有企業(yè)的員工認(rèn)為改制是“**后的晚餐”，提出了一些滿足自身利益需求的要求，而這些要求對(duì)我們來說有點(diǎn)不合理。但是，人為了自己提出利益需求是天經(jīng)地義的事情，無非是判斷提出的多還是少、合不合理的問題。大家在這個(gè)方面可以相互商量，這些都容易解決，關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到不到位。例如，有一個(gè)鑄造廠，兼并后作為我們分廠處理，一直以來，分廠員工就覺得窩氣，于是在改制當(dāng)中就提出了一些要求。其中有些要求實(shí)際上是不用我們來承擔(dān)的，比如說，2002年總廠每人領(lǐng)的年終獎(jiǎng)是500元，他們只有400元，要求補(bǔ)齊，我當(dāng)初算了一下，當(dāng)初他們500多人，每人100元，總共5萬多元；還有崗位津貼，總廠早恢復(fù)了，平均每人100多元，他們也要求要恢復(fù)，大概6萬多元；住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低，這筆帳有10來年了，算下來大概有60萬元左右。當(dāng)場(chǎng)，我就答應(yīng)全給他們補(bǔ)上。

　　有個(gè)員工把腳摞起來給我看，他鑄造時(shí)燙傷了。他問，現(xiàn)在國(guó)企改制后要競(jìng)聘上崗，他的這個(gè)情況會(huì)怎么處理。我說，這個(gè)不是個(gè)性問題，是共性問題，不管國(guó)企、民企、外企，都要遵守《勞動(dòng)合同法》，工傷都要安置。像他這種情況在競(jìng)聘當(dāng)中是可以照顧一下的，肯定給他一個(gè)崗位，而且一個(gè)還不夠，要給兩個(gè)進(jìn)行選擇。

　　其實(shí)，沒一點(diǎn)難度的問題是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待，去處理；我覺得有責(zé)任把“歷史”兜起來，雖然有些問題不應(yīng)該由我來承擔(dān)。有問題提出來解決，大家心氣理順了，就能更好地發(fā)展企業(yè)。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：2003年，東華正式入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)后，給這個(gè)老牌國(guó)有企業(yè)帶來了全新的經(jīng)營(yíng)理念，您能具體談?wù)勈鞘裁唇?jīng)營(yíng)理念嗎？當(dāng)時(shí)采取了什么措施來管理這個(gè)老國(guó)企？

　　宣碧華：東華入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)，具備了一系列有利因素。一是有過成功改制國(guó)企的經(jīng)驗(yàn)，以前在杭州兼并了一個(gè)鏈條廠（2003年上半年通過拍賣的方式買進(jìn)來的）；二是東華有國(guó)際經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)鏈條出口已經(jīng)到3000多萬美金，做過兩個(gè)合資企業(yè)，在產(chǎn)品出口、外貿(mào)、國(guó)際合作方面都具備一定的經(jīng)驗(yàn)；三是具備民營(yíng)企業(yè)的靈活機(jī)制；四是具備資金、資本實(shí)力；五是堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)是以制造業(yè)為主，目標(biāo)是在制造業(yè)領(lǐng)域打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，改制后，我們從新產(chǎn)品的開發(fā)、外銷市場(chǎng)的拓展、大輪拖的質(zhì)量改進(jìn)上做了許多工作，進(jìn)行大量投入。比如拖拉機(jī)，很多企業(yè)自己制造的部分不多，都是組裝型。而我認(rèn)為，在拖拉機(jī)行業(yè)，關(guān)鍵部分要自己生產(chǎn)，才能把控質(zhì)量問題。另外，2003年以前（包括2003年），農(nóng)機(jī)行業(yè)的外銷比較差，國(guó)際經(jīng)營(yíng)理念薄弱。改制后的東風(fēng)農(nóng)機(jī)，重點(diǎn)突破外銷方面，國(guó)際貿(mào)易發(fā)展比較快。在經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)一接軌，自然而然就轉(zhuǎn)換觀念，改變了一些老的、舊的觀念。當(dāng)時(shí)，我們提出的經(jīng)營(yíng)理念是“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、求發(fā)展”，企業(yè)方針是“解放思想、貼近市場(chǎng)、強(qiáng)勢(shì)開發(fā)、追求實(shí)效”，同時(shí)也提出“職業(yè)化、專業(yè)化”的要求。

　　企業(yè)改制以來，通過全新的經(jīng)營(yíng)理念和全新的發(fā)展思路，企業(yè)體制、機(jī)制創(chuàng)新取得突破，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整邁出大步，經(jīng)濟(jì)效益逐年穩(wěn)步提高，員工收入有了大幅度增長(zhǎng)，企業(yè)凝聚力得到進(jìn)一步增強(qiáng)。公司圍繞規(guī)范管理、機(jī)制管理、行政管理、文化建設(shè)管理等，正確處理好各方面關(guān)系，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，使東風(fēng)農(nóng)機(jī)朝著穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)。具體體現(xiàn)在：成立對(duì)外合作部，負(fù)責(zé)虛擬產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)外合作項(xiàng)目；設(shè)立新產(chǎn)品試制中心，實(shí)行封閉式產(chǎn)品研發(fā)、試制；生產(chǎn)車間整合實(shí)行投入產(chǎn)出考核；全面推進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，建立商務(wù)平臺(tái)；大力引進(jìn)適應(yīng)性、復(fù)合型人才，改制5年多，共引進(jìn)、招聘各類大中專生、技職校生、研究生等共216人；增強(qiáng)職工凝聚力、向心力、歸屬感，員工年均收入也有改制初期的1.4萬元到今年預(yù)計(jì)總平均收入3萬元；組織年度先進(jìn)員工旅游，為職工組織健康體檢；重視并改善員工工作，生活環(huán)境條件和提高員工福利待遇；組織多層次、多崗位的員工培訓(xùn)，分批組織技術(shù)、管理骨干赴日本研修，加速企業(yè)產(chǎn)品、制造、管理的提升；重視社會(huì)公益事業(yè)建設(shè)，2007年公司向市慈善總會(huì)捐款200萬元。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：一直以來，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是以手扶拖拉機(jī)為主打產(chǎn)品，但這幾年，輪式拖拉機(jī)逐步占領(lǐng)了市場(chǎng)的主體，東風(fēng)農(nóng)機(jī)也是迎著去做，那么在市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變過程中，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是如何發(fā)展輪式拖拉機(jī)，又有著怎樣的變化？

　　宣碧華：東風(fēng)農(nóng)機(jī)手扶拖拉機(jī)和輪式拖拉機(jī)的比例由以前的“七三”開變?yōu)楝F(xiàn)在的“三七”開。改制初期，手扶拖拉機(jī)與輪式拖拉機(jī)的比重為70%對(duì)30%，2005年實(shí)現(xiàn)對(duì)半開，2006年手扶和輪拖的比重為37%對(duì)63%，2007年上半年手拖和輪拖實(shí)現(xiàn)了30%為手拖，70%為輪拖的格局。

　　2003年的時(shí)候，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪拖只覆蓋25～35馬力，而如今，已經(jīng)發(fā)展到100馬力以上，系列化產(chǎn)品都開發(fā)出來了。數(shù)量上，當(dāng)時(shí)（2003年）的**高水平?jīng)]有超過4000臺(tái)，只有3000多臺(tái)，到2007年，已經(jīng)發(fā)展到23000多臺(tái)。近幾年，在國(guó)家政策的推動(dòng)下，農(nóng)機(jī)行業(yè)高速增長(zhǎng)。由于增長(zhǎng)大于競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)行業(yè)里面大家都在受益。企業(yè)從1996年開始就已經(jīng)開發(fā)輪拖，這給后面的發(fā)展奠定了產(chǎn)品技術(shù)基礎(chǔ)，積累了產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也開拓了一定的市場(chǎng)。

　　這幾年，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪拖市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，原因如下：第一，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)全面覆蓋。穩(wěn)定的市場(chǎng)渠道和良好的服務(wù)營(yíng)銷體系的建立，使得內(nèi)銷市場(chǎng)由改制初期的區(qū)域性市場(chǎng)，發(fā)展到目前的全國(guó)性市場(chǎng)，形成全覆蓋。外銷則以品牌提升形象，以扁平化的運(yùn)作模式，致力于“走出去”的目標(biāo)，尤其注重輪拖的出口，由部分國(guó)家和地區(qū)向全球化渠道滲透，輪拖已進(jìn)入歐美、澳大利亞、非洲、東南亞等國(guó)家和地區(qū)，由改制前的57個(gè)國(guó)家和地區(qū)，發(fā)展到現(xiàn)在的117個(gè)國(guó)家和地區(qū)，經(jīng)銷商的數(shù)量逐年增加，市場(chǎng)覆蓋世界五大洲。第二，規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作，每一個(gè)地區(qū)都設(shè)有直接的代理商，提倡經(jīng)銷商與廠家共贏，保護(hù)經(jīng)銷商的利益。營(yíng)銷隊(duì)伍比較固定，通過分配到位，職權(quán)相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。第三，產(chǎn)品系列化，空白市場(chǎng)得到了增量，市場(chǎng)規(guī)范后，產(chǎn)品增量穩(wěn)定，新老產(chǎn)品起到了相互拉動(dòng)的作用。第四，注重產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，新開發(fā)的產(chǎn)品也好，老產(chǎn)品也好，在市場(chǎng)上出現(xiàn)大批量、大面積的質(zhì)量問題幾乎沒有過，這種問題一出現(xiàn)就會(huì)失去客戶，對(duì)品牌、經(jīng)銷商具有殺傷力，所以一定要保持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。東風(fēng)農(nóng)機(jī)自制件比較多，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量。在生產(chǎn)制造方面投入的力度非常大，購(gòu)買先進(jìn)的加工設(shè)備，大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定能使企業(yè)在市場(chǎng)上穩(wěn)步地樹立品牌、培養(yǎng)客戶，這樣以一傳十，以十傳百，起到一個(gè)拉動(dòng)作用，這個(gè)也是我們每年保持增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：東風(fēng)農(nóng)機(jī)2008年的輪拖目標(biāo)是3萬臺(tái)，比2007年增加7000臺(tái)左右，您是怎么看待這個(gè)市場(chǎng)的，增長(zhǎng)的數(shù)量制定有何根據(jù)？是怎么制定出來的？

　　宣碧華：這個(gè)肯定是有根據(jù)的。我們沒有過高地去估計(jì)2008年輪拖的增量。增加的這部分?jǐn)?shù)量可以分為三大部分。首先是外銷市場(chǎng)，我們計(jì)劃增加2000多臺(tái)，占增量當(dāng)中的三分之一；其次大拖市場(chǎng)，增量當(dāng)中的另一個(gè)三分之一，東風(fēng)農(nóng)機(jī)到現(xiàn)在還是以中拖為主，大拖還處在成長(zhǎng)期，大拖還有很多空白市場(chǎng)，這個(gè)有2000多臺(tái)的增加量；**后一個(gè)三分之一是中拖，中拖在產(chǎn)品上更加細(xì)化、個(gè)性化，這幾年我們的中拖品牌也打出來了，在很多地區(qū)受歡迎，尤其是這兩年開發(fā)的西北市場(chǎng)。這些數(shù)量是通過我們市場(chǎng)預(yù)測(cè)得出來的。

　　現(xiàn)在看來，外銷的估計(jì)還算保守，2007年年初制定完成的目標(biāo)是4000臺(tái)，2007年年底完成了4500臺(tái)，超額完成500臺(tái)，2008年的外銷目標(biāo)是6500臺(tái)，一月份定單是800臺(tái)，二、三月份定單數(shù)量都超過800臺(tái)，照這種趨勢(shì)，估計(jì)的數(shù)量還是保守的。外銷的表現(xiàn)，給內(nèi)銷的不確定因素帶來了一些底氣?，F(xiàn)在很多廠家感覺到矛盾，一方面成本壓力很大，于是就提價(jià)；另一方面提價(jià)又怕同行競(jìng)爭(zhēng)而失去市場(chǎng)。估計(jì)今年很多廠家都會(huì)在這一矛盾中掙扎。而東風(fēng)農(nóng)機(jī)現(xiàn)在的主要矛盾是3萬臺(tái)的目標(biāo)做不做得出來的能力問題。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)進(jìn)入全面高速增長(zhǎng)以后，從現(xiàn)在開始，并不是把量的增長(zhǎng)作為第一，而是對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、市場(chǎng)的穩(wěn)定、產(chǎn)品的效益等方面有著更多的考慮。所以說，現(xiàn)在應(yīng)該是效益優(yōu)于規(guī)模

　　2005年制定企業(yè)理念的時(shí)候，提出在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中要把握好十個(gè)關(guān)系，即五個(gè)優(yōu)于和五個(gè)同步。“市場(chǎng)優(yōu)于定單，質(zhì)量?jī)?yōu)于數(shù)量，效益優(yōu)于規(guī)模，團(tuán)隊(duì)優(yōu)于個(gè)人，文化優(yōu)于制度，短期跟長(zhǎng)遠(yuǎn)要兼顧，快速跟穩(wěn)健要協(xié)調(diào)，人才與裝備要并進(jìn)，國(guó)際與國(guó)內(nèi)要同步，三者利益要統(tǒng)籌：即個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家”。這個(gè)理念對(duì)當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。舉個(gè)例子，當(dāng)碰到定單與市場(chǎng)的矛盾時(shí)，該怎么取舍，我們則看中的是市場(chǎng)，培育市場(chǎng)很關(guān)鍵。比如說，原先的緬甸手拖市場(chǎng)，原來有3個(gè)經(jīng)銷商共同在做，很多年下來做到每人1000臺(tái)的業(yè)績(jī)，后來通過市場(chǎng)分析，選了**好的一個(gè)經(jīng)銷商做，剛開始數(shù)量沒怎么增長(zhǎng)，后來通過努力慢慢增長(zhǎng)，去年做到5000多臺(tái)，預(yù)計(jì)今年可以做到7000多臺(tái)?？粗惺袌?chǎng)的重要性，才能交出好的定單來。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：大家都知道，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的產(chǎn)品遍布東北、西北、中原等全國(guó)各地，然而各地條件、環(huán)境不一樣，這中間必然有一個(gè)適應(yīng)性的問題，比如說，新疆的南疆和北疆就是不一樣的，關(guān)于這個(gè)問題，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是如何解決的？

　　宣碧華：關(guān)于這個(gè)問題，應(yīng)該分幾個(gè)方面來講。一個(gè)**基本的就是產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。如果產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定可靠，那么在各個(gè)地區(qū)的適應(yīng)能力就強(qiáng)一點(diǎn)，如果本身產(chǎn)品質(zhì)量不足，不是很穩(wěn)定，就更容易暴露這個(gè)問題。第二，產(chǎn)品本身的功能、性能的適應(yīng)問題。貼近市場(chǎng)、不斷進(jìn)行產(chǎn)品適應(yīng)性改進(jìn)很重要，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪式拖拉機(jī)在45～75馬力的檔位設(shè)置是比較多的，能夠適應(yīng)各種耕作的需要。除了產(chǎn)品本身能夠深入各種環(huán)境，各個(gè)產(chǎn)品也可以根據(jù)不同地區(qū)做一些個(gè)性化的適應(yīng)性能。比如說水田機(jī)，有些地區(qū)泥比較深，有些地區(qū)泥比較淺，泥深的地方可能大半臺(tái)拖拉機(jī)都泡在水里面，如果前橋不是密封型的，就會(huì)漏水進(jìn)去，耕作起來效果就差了，我們就可以根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境進(jìn)行改進(jìn)。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：2007年，我國(guó)拖拉機(jī)市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定調(diào)整的態(tài)勢(shì)，一改前三年連續(xù)高速增長(zhǎng)走勢(shì)，這中間大家看到一些不積極的因素，您怎么看待這種情況？您能預(yù)測(cè)一下2008年的農(nóng)機(jī)市場(chǎng)嗎？

　　宣碧華：我認(rèn)為，整個(gè)農(nóng)機(jī)行業(yè)，還是處于比較高速的發(fā)展期，同時(shí)也是中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展期。在未來五年當(dāng)中，伴隨著國(guó)家的“三農(nóng)”扶持政策，這個(gè)行業(yè)里還是充滿機(jī)遇，農(nóng)業(yè)機(jī)械化的推廣和應(yīng)用以及覆蓋率百分比會(huì)進(jìn)一步提高。與此同時(shí)，也是行業(yè)整合和洗牌的過程，尤其是外資企業(yè)的進(jìn)入，帶來了比較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，比如2007年8月約翰迪爾公司收購(gòu)寧波奔野拖拉機(jī)汽車制造有限公司，這給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來了一定的壓力。近幾年，農(nóng)業(yè)機(jī)械化程度不斷得到提升，在產(chǎn)品方面，如收割機(jī)、拖拉機(jī)、插秧機(jī)等都得到了很好的推廣。農(nóng)機(jī)具，如播種機(jī)、秸稈還田機(jī)等，受到行業(yè)和國(guó)家的重視，得到了中央、農(nóng)業(yè)部和各省的關(guān)注，也出臺(tái)了一些研發(fā)扶持政策。

　　國(guó)外農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，給中國(guó)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張?zhí)峁┝撕芎玫陌l(fā)展機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中國(guó)家有很大的發(fā)展，進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家還有一個(gè)過程，只能先從休閑工具（中拖被稱為歐美中產(chǎn)階層的休閑工具）著手，真正的農(nóng)業(yè)裝備進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家還有很長(zhǎng)的路要走。

　　前幾年，我國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)在政策扶持下得到了比較高的發(fā)展，但現(xiàn)在，農(nóng)機(jī)行業(yè)仍很脆弱，還不是很強(qiáng)。在我看來，農(nóng)機(jī)行業(yè)有這么一個(gè)矛盾，就是盈利能力不足，但又需要大量投入的這么一個(gè)矛盾?，F(xiàn)在企業(yè)面臨著2008年從緊的貨幣政策，以及各方面成本的提高，比如勞動(dòng)力成本提高、原材料價(jià)格提高、能源價(jià)格提高、治理環(huán)境污染等各方面規(guī)范成本提高，所以，真正要在國(guó)內(nèi)外站住腳，又要得到快速發(fā)展，就需要負(fù)重奮進(jìn)、迎難而上。

　　《農(nóng)機(jī)市場(chǎng)》：2003年～2007年，是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的一個(gè)快速發(fā)展階段，東風(fēng)農(nóng)機(jī)也取得了驕人的成績(jī)，能不能談一談下一步打算和計(jì)劃？

　　宣碧華：“十一五”末，我們的輪拖目標(biāo)定在5萬臺(tái)左右，內(nèi)外銷比例做到6：4，現(xiàn)在處于7：3。對(duì)于后面的發(fā)展，我們制定了一個(gè)“一二三四五”的計(jì)劃。

　　“一個(gè)定位”。把企業(yè)定在全球化、國(guó)際型、專業(yè)性的企業(yè)集團(tuán)。

　　“兩個(gè)突破”。一是實(shí)現(xiàn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力的突破，由單一的國(guó)際定單轉(zhuǎn)化為到國(guó)際市場(chǎng)上建立網(wǎng)絡(luò)，通過建立自己的國(guó)外分公司來運(yùn)作市場(chǎng)，進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)，2008年可能在歐洲和美國(guó)建立自己的銷售公司；二是資本運(yùn)作的突破，東風(fēng)農(nóng)機(jī)打算后面幾年里進(jìn)行上市，也就是第二次改制，成為上市公司。

　　“打造好三個(gè)平臺(tái)”。第一個(gè)是以拖拉機(jī)為主的主機(jī)平臺(tái)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是“一主兩翼”，一主是拖拉機(jī)為主，兩翼是機(jī)具和傳動(dòng)件，穩(wěn)定手拖，突出中拖，發(fā)展大拖，抓好機(jī)具和傳動(dòng)件；第二個(gè)平臺(tái)是傳動(dòng)件平臺(tái)，東華鏈條是全國(guó)**大的鏈條企業(yè)，2007年出口6000萬美金，包括齒輪箱，傳動(dòng)件方面有非常大的空間，由鏈條單一的系列變成傳動(dòng)系列發(fā)展的平臺(tái)；第三個(gè)是構(gòu)建打造貿(mào)易平臺(tái)，銷售網(wǎng)絡(luò)跟實(shí)體制造網(wǎng)絡(luò)是相關(guān)聯(lián)的，同時(shí)也可以單獨(dú)運(yùn)做，可以虛擬化生產(chǎn)。

　　“構(gòu)建好四個(gè)體系”。第一是產(chǎn)品系列化體系，拖拉機(jī)要做精做專，把多種功能拖拉機(jī)都開發(fā)出來，大馬力拖拉機(jī)往上延伸，小拖要把檔次提高，園藝型拖拉機(jī)也要搞上去，傳動(dòng)件也是要把產(chǎn)品系列化搞出來，要打到國(guó)外去就要把系列化搞出來。第二是建立好網(wǎng)絡(luò)體系，國(guó)內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)渠道體系。第三是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與制度體系，將來包括運(yùn)作模式。第四是支撐企業(yè)發(fā)展的人才梯隊(duì)的人力資源體系。

　　“達(dá)到五個(gè)提升”。產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升，效率的提升，效益的提升，企業(yè)凝聚力的提升，綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，從產(chǎn)品、裝備、技術(shù)、管理、人力資源等各方面全方位提升品質(zhì)。提高員工的職業(yè)化、專業(yè)化水平，投入裝備技改，提高一體化、自動(dòng)化程度。新勞動(dòng)合同法的出臺(tái)，使得用工成本在不斷上升，所以只能在自動(dòng)化的提高和生產(chǎn)效率的提高上下工夫。

　　2008年是東風(fēng)農(nóng)機(jī)2007～2010年四年規(guī)劃的第二年，是企業(yè)步入成功改制后由量的提升到質(zhì)的轉(zhuǎn)變的新的發(fā)展階段。圍繞企業(yè)資本運(yùn)作，東風(fēng)農(nóng)機(jī)已在相關(guān)會(huì)議上予以決策，即2008年擬定籌劃上市的準(zhǔn)備工作，爭(zhēng)取2009年上市，**遲2010年上市，使企業(yè)的發(fā)展再上一個(gè)臺(tái)階。