戰(zhàn)略規(guī)劃反思——陷阱和謬誤  

        真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，而真正的戰(zhàn)略就是在這種妙手偶

得的方式中琢磨出來的。

 規(guī)劃者通常指責(zé)所謂的“戰(zhàn)略規(guī)劃”存在的問題就是一系列“陷阱”，但真正的問題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預(yù)測非連續(xù)事件的能力；戰(zhàn)略家能夠脫離戰(zhàn)略制定的主題；戰(zhàn)略制定過程能夠正規(guī)化。

 對我來說，假設(shè)的規(guī)劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰(zhàn)略規(guī)劃的陷阱，但真正的問題比這些要深入得多。我要具體討論三個“謬誤”，**后將這三個謬誤總結(jié)成一個大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進行規(guī)劃工作，一個組織要么必須控制組織環(huán)境、預(yù)測組織的進程，要么必須假設(shè)組織具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。否則，制定固定的行動方案就毫無意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》一書中寫到：“我們將把預(yù)測精度達到正負20%的時期稱為公司的規(guī)劃期?！边@是有史以來**流行的一本關(guān)于規(guī)劃的著作里特別顯眼的一段話，但是，世界上有哪家公司能準(zhǔn)確預(yù)測這個精度？何況是如此肯定地自己進行預(yù)測？

        預(yù)測的依據(jù)其實剛好相反。盡管某些重復(fù)模式（例如季節(jié)性變化）可以預(yù)測，但是，根據(jù)該領(lǐng)域的一位著名專家Spiros Makrdakis的說法，對技術(shù)創(chuàng)新或價格上漲這類非連續(xù)事件的預(yù)測“根本沒有可行性”，“除了平時做好準(zhǔn)備，一旦出現(xiàn)非連續(xù)事件再迅速做出反應(yīng)”外，幾乎沒有什么辦法。如果這類事情無法預(yù)測，那規(guī)劃****的用途就是保證這些結(jié)果都不會發(fā)生，然后只憑外推法來進行預(yù)測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個結(jié)論——“長期（兩年或兩年以上）預(yù)測的低準(zhǔn)確度可謂臭名昭彰”成立的話，那這種希望其實也沒什么價值。

        當(dāng)然，有些人有時也能通過非正規(guī)渠道預(yù)見事情的發(fā)生，我們把這些人稱為“高瞻遠矚者”。但這些人制定戰(zhàn)略的方法非常個性化，更憑直覺。我們這里所說的戰(zhàn)略，是未來發(fā)展方向的廣闊視角和大致前景。

        規(guī)劃目前存在的問題是，規(guī)劃需要清晰、準(zhǔn)確地描述戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的條件，它不僅要有可預(yù)測性，在制定戰(zhàn)略的過程中還要有穩(wěn)定性。

        事實上，戰(zhàn)略無論是出現(xiàn)在未來計劃里還是已實現(xiàn)的模式中，都隱含了穩(wěn)定性的意思。在這一點上，規(guī)劃與戰(zhàn)略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定是這個世界不在靜止?fàn)顟B(tài)時發(fā)生的行為。也就是說，它是一個與變革有關(guān)而且通常是與不連續(xù)的重大變革有關(guān)的動態(tài)過程，而在變革的條件下，規(guī)劃工作進行起來是非常困難的。

戰(zhàn)略不是根據(jù)日程安排制定出來的，也不是構(gòu)思出來的，它隨時可以在組織的某個地方出現(xiàn)，而且一般是通過非正式的學(xué)習(xí)過程，而不是正式的規(guī)劃過程。如果戰(zhàn)略代表穩(wěn)定性，那么戰(zhàn)略制定就是干涉，無論規(guī)劃者對“危機管理”的抗議之聲有多高，也無法改變這一點。所以，我們得出一個簡單的結(jié)論：戰(zhàn)略規(guī)劃實際上與嚴肅的戰(zhàn)略制定并不相容。

不參與具體事務(wù)的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創(chuàng)新》（Institutionalizing Innovation）一書中提出了一個有趣的觀點：戰(zhàn)略規(guī)劃之于高級經(jīng)理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠，都是一種回避人的特性，將行為系統(tǒng)化的途徑。

        如果由戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)進行戰(zhàn)略思考，那么思維一定要與行動分開，戰(zhàn)略也一定要與業(yè)務(wù)運營分開，戰(zhàn)略制定要與戰(zhàn)略實施分開，思考者要與執(zhí)行者分開，所以戰(zhàn)略家也要與戰(zhàn)略實施的對象分開。也就是說，管理者必須進行遠程管理。所以，Jelinek稱，“規(guī)劃和政策層思考需要對具體事務(wù)進行大規(guī)模協(xié)調(diào)，這比任務(wù)本身的細枝末節(jié)重要得多?！?/p>

        秘訣就是，讓相關(guān)信息浮現(xiàn)出來，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務(wù)就能掌握充分的信息。由于一切必要數(shù)據(jù)都會被整理好并定期向上呈報，所以按照規(guī)劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規(guī)劃者也不必離開舒適的辦公室，他們一起開動腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實施計劃了。

        我一直認為，這種謬誤已經(jīng)到了十分危險的地步。不參與具體事務(wù)的管理者和置身事外的規(guī)劃者根本就不制定戰(zhàn)略。你只要看看那些強烈呼吁要確定戰(zhàn)略愿景的公司的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀就會發(fā)現(xiàn)，高級管理者對于本應(yīng)由他們制定戰(zhàn)略來處理的事務(wù)根本漠不關(guān)心，而是嚴格按照計劃行事。

        俗話說，管理者不能“只見樹木，不見森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無法看到這片森林是一個活生生的復(fù)雜系統(tǒng)。就連木材公司的管理者也必須進入森林，才可能仔細研究每一棵樹。因此，把這個比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說，真正的戰(zhàn)略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，真正的戰(zhàn)略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰(zhàn)的Passechendaele戰(zhàn)役被稱為一場“戰(zhàn)略可行”但“戰(zhàn)術(shù)不可行”的戰(zhàn)役，這場聲名狼藉的戰(zhàn)役在開始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實際上根本沒有考慮到后來的雨季居然持續(xù)了數(shù)月。所以，25萬英軍潰不成軍?！皳?jù)說，在長達4個月的戰(zhàn)役中，沒有一位高級軍官親臨戰(zhàn)場……戰(zhàn)役結(jié)束后，美國陸軍參謀長才得知，原來自己一直指揮著士兵淌著一片泥海向前沖鋒?！睘槭裁匆?guī)劃會讓我們對于如此一目了然的事實視而不見呢？

        是因為那些硬數(shù)據(jù)（例如“起先被忽略，后來被強行終止的”Passechendaele戰(zhàn)場的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結(jié)數(shù)據(jù)需要時間，所以正式報告出臺的時間滯后了；數(shù)據(jù)內(nèi)容不夠豐富（比如缺乏定性數(shù)據(jù)），所以無法有效診斷問題的根源；數(shù)據(jù)過于集中，所以重要的細微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴正規(guī)化信息（例如會計報表、營銷調(diào)研報告、民意調(diào)查等等）的管理者通常與日常事務(wù)嚴重脫節(jié)；而且一次次的研究結(jié)果顯示，有效管理者更加依賴閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實上，由于規(guī)劃有偏向硬數(shù)據(jù)的傾向，規(guī)劃者往往與戰(zhàn)略制定工作脫節(jié)，重視規(guī)劃工作的高級直線管理者也是如此。戰(zhàn)略制定既是一個學(xué)習(xí)過程，也是一個高瞻遠矚的過程。無法親眼“觀察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過“濾光鏡”來觀察世界。而學(xué)習(xí)是一個不斷深入的過程：先尋找細節(jié)，然后從細節(jié)中推出一般結(jié)論。就像在森林中發(fā)現(xiàn)樹木，在沙里淘到金子一樣。也就是說，再壯觀的“全景”也要一筆筆畫出來。

因此，有效的戰(zhàn)略制定將行動與思考聯(lián)系在一起，然后再將戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定聯(lián)系在一起。思考的目的是采取行動，但采取行動也是為思考。我們大膽地進行實驗，實驗會逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實施的戰(zhàn)略。這就是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程的精髓（甚至更激進的規(guī)劃者也開始支持這種戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程）。

戰(zhàn)略規(guī)劃工作的重心就是將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行分開。高級管理者在規(guī)劃者和規(guī)劃系統(tǒng)支持下進行思考，而其他人執(zhí)行。如果戰(zhàn)略失?。☉?zhàn)略經(jīng)常失敗），思考者就會責(zé)備執(zhí)行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰(zhàn)略的精妙之處……”但如果做執(zhí)行工作的“笨蛋”比較精明的話，他們會回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個我們這群笨蛋可以實施的戰(zhàn)略呢？”也就是說，根據(jù)定義，戰(zhàn)略實施每失敗一次，也就是戰(zhàn)略制定失敗一次。

但我認為，真正的謬誤根本沒這么簡單：真正的謬誤就是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施、思考和執(zhí)行完全割離的失敗之舉。這個謬誤都是由于那個錯誤的比喻（實際上，早從泰勒的理論開始，一直到如今的規(guī)劃文獻都非常流行這個比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執(zhí)行。

相反，如果采用高瞻遠矚和學(xué)習(xí)式的方法來制定戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略實施就可以為戰(zhàn)略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類方法共有集中式和分權(quán)式兩種。在前一種方法中，戰(zhàn)略制定者（也就是高瞻遠矚者）將自己與戰(zhàn)略實施緊密聯(lián)系在一起，并親自對逐漸展現(xiàn)的細節(jié)進行控制，以便在戰(zhàn)略實施過程中不斷對愿景進行調(diào)整。而在后一種方法中，所謂的戰(zhàn)略實施者由于也追求具體實施工作的戰(zhàn)略成效，所以也變?yōu)閼?zhàn)略制定者。無論使用哪種方法，戰(zhàn)略制定過程不像以前那樣刻意將制定和實施過程絕對割離，而是讓兩個過程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰(zhàn)略的過程，那我們**好徹底拋棄戰(zhàn)略規(guī)劃這個詞，轉(zhuǎn)而討論戰(zhàn)略思考與執(zhí)行之間的關(guān)系。

正規(guī)化的謬誤

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)實際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經(jīng)濟學(xué)家的話說，“戰(zhàn)略規(guī)劃”能“把‘天才企業(yè)家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經(jīng)濟學(xué)家》雜志中說：“我還是支持采用分析法來制定戰(zhàn)略?！钡治龇艿贸鼍C合結(jié)論嗎？

請大家注意，我們提到的戰(zhàn)略規(guī)劃一般都不是戰(zhàn)略制定的輔助流程，也不是自然管理過程的支持流程，而是說，戰(zhàn)略規(guī)劃就是戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略規(guī)劃可以代替自然管理過程。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰(zhàn)略規(guī)劃是制定戰(zhàn)略的“**佳途徑”。

這里存在著的諷刺意味很有意思，因為規(guī)劃忽略了泰勒**重要的一個信息。泰勒小心翼翼地說明，必須先充分理解工作過程，然后才能對工作過程進行規(guī)劃。泰勒自己就對此進行了詳細論述。但是在關(guān)于規(guī)劃的文獻中，幾乎沒有任何跡象表明，有哪位作者曾經(jīng)考察過管理者真實的戰(zhàn)略制定過程，而只是簡單地假設(shè)，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略制定都是同樣的意思，至少在**佳實踐中是同一個意思。Lorange在1980年就曾經(jīng)說過，“首席執(zhí)行官如果不堅持貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃的原則，就會嚴重危及甚至徹底破壞戰(zhàn)略思考的未來?！辈贿^他當(dāng)時是孤掌難鳴。

一位著名的公共部門觀察家Aaron Wildavsky得出結(jié)論：Robert McNamara在美國政府進行的著名的戰(zhàn)略規(guī)劃行動PBBS“處處碰壁”。當(dāng)然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話，那么企業(yè)界的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業(yè)界一方面大肆批駁共產(chǎn)主義這種以集權(quán)規(guī)劃為基礎(chǔ)的政治結(jié)構(gòu)，同時又極其鐘愛集權(quán)式規(guī)劃過程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發(fā)展不均衡的組織中，系統(tǒng)能做一些不參與具體事務(wù)的管理者無法做到的事情。

第三點是我打算在這里詳細討論的主要觀點：正規(guī)化做不到——“創(chuàng)新”絕對無法“機構(gòu)化”。事實剛好相反：更常見的是，戰(zhàn)略規(guī)劃徹底破壞了戰(zhàn)略思考。

我和許多專家進行的研究表明，戰(zhàn)略制定是一個極端復(fù)雜的過程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類認知過程和社會過程。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略必須以各種信息為基礎(chǔ)才能制定出來，其中有很多信息無法量化，而且只有愿意參與企業(yè)日常事務(wù)的戰(zhàn)略家才能得到。我們都知道，環(huán)境的動態(tài)變化使我們無法采取行動讓管理過程按照預(yù)先確定的日程或預(yù)先確定的軌道進行。戰(zhàn)略必然有一定的突發(fā)性，而且即使戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮后才制定出來的，但與正式的高瞻遠矚相比，戰(zhàn)略規(guī)劃還是顯得不太正規(guī)。而且間斷式學(xué)習(xí)、偶然事件的發(fā)現(xiàn)、對意外模式的識別，必然在制定新戰(zhàn)略的過程中起到關(guān)鍵作用。因此，這個過程需要相當(dāng)?shù)亩床炝Α?chuàng)造性和綜合能力，而正規(guī)化卻往往會壓制這些東西。

戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗說明：正規(guī)化系統(tǒng)不比活生生的人表現(xiàn)更出色，預(yù)測職能無法預(yù)測非連續(xù)事件；規(guī)劃職能也無法引發(fā)人們的創(chuàng)造力；硬數(shù)據(jù)無法替代軟數(shù)據(jù)；日程安排無法應(yīng)付動態(tài)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)顯然沒有改進應(yīng)付人類大腦接收信息超負荷問題的手段，事實上往往還會將事態(tài)惡化。只是將各種信息機械組合，根本不能解決人類直覺上存在的根本問題?！叭斯ぶ悄堋薄ⅰ皩＜蚁到y(tǒng)”承諾能達到的目標(biāo)從未在戰(zhàn)略層實現(xiàn)過。正規(guī)化系統(tǒng)的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進行合并、集合和移動，但卻無法對這些信息進行內(nèi)在化、理解和綜合。分析絕對不是規(guī)劃工作的固定內(nèi)容。

這種規(guī)劃系統(tǒng)中的問題主要在于類目劃分本身，而不是哪個具體的類目。一大堆盒子你再怎么安排也無法解決存在盒子的事實。這個結(jié)論也可以拓展到結(jié)構(gòu)重組上來。戰(zhàn)略制定就像創(chuàng)造性一樣（或者說發(fā)揮創(chuàng)造性的戰(zhàn)略制定），為了得到新觀點和新的組合方式，必須在盒子之外發(fā)揮作用。有人曾經(jīng)說過，“人生比我們劃分的類目范疇更大”，人們總是覺得規(guī)劃不正確， 因為，就像Karl Weick說過的，“天天思考也不能自動出現(xiàn)一系列步驟，即使人們努力去實施，他們還是覺得自己對于自己努力完成的工作十分陌生?！?/p>

        De Monthoux說，“思想－泰勒主義”與“行動－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規(guī)劃的工作中的一切創(chuàng)造性潛力都挖掘出來。他關(guān)心重復(fù)生產(chǎn)的機械效率，而不是人類思維的新穎和完整。他通過規(guī)定工作程序來限制工人的自由。直線管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃也是如法炮制，如果戰(zhàn)略規(guī)劃成功實現(xiàn)了，可以產(chǎn)生喜人的效果。在戰(zhàn)略形成過程中，根據(jù)掌握充分信息的參與戰(zhàn)略制定過程的人判斷力的大小，該過程對于創(chuàng)造性和綜合性的要求也可能會有差異。

有些東西一旦破了就再也無法恢復(fù)原狀。事實證明，在各種形式的規(guī)劃簡化論中，假設(shè)“不正規(guī)的戰(zhàn)略制定都可以簡化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過程中，綜合結(jié)論一定在人類左腦的“硬”規(guī)劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個地方徹底消失不見了。

戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論

因此，我們得出關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的大謬論，實際上就是我們前面討論過的三大謬論綜合起來的產(chǎn)物。因為分析不是綜合，戰(zhàn)略規(guī)劃也從來不是戰(zhàn)略制定。分析可能在綜合之前進行，并對綜合提供支持，只要通過將組成整體的各個部分界定清楚就可以實現(xiàn)。分析也可以在綜合之后進行，并對綜合的結(jié)論做出詳細解釋，這只要通過對綜合結(jié)論進行分解和正規(guī)化就可以實現(xiàn)。但是分析無法取代綜合。用正規(guī)化程序?qū)C合結(jié)論做出的解釋再詳細，也無法預(yù)測非連續(xù)事件，無法為不參與日常事務(wù)的管理者提供充分的信息，無法設(shè)計出新穎的戰(zhàn)略。因此，規(guī)劃根本不能提供戰(zhàn)略，而且必須在以前規(guī)劃的基礎(chǔ)上才能持續(xù)進行下去。因此，這個過程被錯誤地稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”，其實應(yīng)該成為“戰(zhàn)略程序設(shè)計”，而且必要時，還可以稱為一個對于已經(jīng)制定的戰(zhàn)略的結(jié)果的正規(guī)化過程。“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞終歸還是一種矛盾的說法。

部分機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在戰(zhàn)略誤區(qū)中積聚經(jīng)營風(fēng)險

A戰(zhàn)略環(huán)境
　　外部環(huán)境：機遇大于威脅內(nèi)部環(huán)境：劣勢大于優(yōu)勢
　　市場潛力與經(jīng)營風(fēng)險共存市場潛力主要從行業(yè)生命周期、市場前景和市場波動性三個方面進行考察。調(diào)研表明，絕大多數(shù)的企業(yè)認為國內(nèi)機械行業(yè)目前正處于成長期或成熟期，總體上處于上升態(tài)勢。相比之下，國外機械工業(yè)大多處在成熟期，部分行業(yè)已經(jīng)進入衰退期。
　　由于中國機械工業(yè)具有更大的市場增長潛力，所以國外機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)將會搶占我國機械工業(yè)不斷增長的市場空間。而當(dāng)市場總量趨于穩(wěn)定時，企業(yè)競爭便會進入白熱化的狀態(tài)。
　　大多數(shù)企業(yè)認為，我國機械工業(yè)目前正處于市場波動性較大的階段。分析表明，我國機械工業(yè)的市場波動性與國外機械工業(yè)的市場波動性特征基本相同，是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的主要來源之一。3種競爭格局分割市場
　　中國機械工業(yè)行業(yè)的市場競爭主要表現(xiàn)為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處于完全競爭的占59%，壟斷競爭占15%，寡頭壟斷占26%。
　　中國機械工業(yè)行業(yè)雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業(yè)中卻存在較大的差異。例如：在農(nóng)業(yè)機械制造和重型礦山機械企業(yè)中，分別有57%和50%的企業(yè)認為，他們處于一種寡頭壟斷當(dāng)中；在機床工具制造業(yè)中，認為行業(yè)處于完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業(yè)各占三分之一；電工電器制造業(yè)則有77%的企業(yè)認為他們處于完全競爭格局當(dāng)中。國際化沖擊國內(nèi)企業(yè)
　　行業(yè)的國際化趨勢能夠體現(xiàn)行業(yè)的吸引力、成熟度和競爭狀態(tài)。從國內(nèi)機械制造企業(yè)的國際化經(jīng)營方面看，趨勢已經(jīng)比較明顯，表明我國機械工業(yè)已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟和技術(shù)實力，有一定的國際競爭力。而隨著進入我國的門檻越來越低，國外企業(yè)正大舉進入我國機械行業(yè)，并對國內(nèi)企業(yè)形成較大沖擊，尤其是在技術(shù)含量較高的產(chǎn)品市場上。5種競爭力量強弱不均
　　在此次調(diào)研中，使用5種競爭力模型對機械工業(yè)的5種競爭壓力進行了分析。這五種競爭力分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、替代品、潛在進入者、供應(yīng)商和客戶。
　　分析表明，在機械工業(yè)行業(yè)中，**大的競爭力量來自于客戶，可見我國機械工業(yè)買方市場的格局業(yè)已形成。
　　第二大競爭力量來自于行業(yè)中的現(xiàn)有競爭者。對企業(yè)來說，增強技術(shù)實力，并根據(jù)實際情況進行戰(zhàn)略定位已經(jīng)刻不容緩。
　　第三大競爭力量來自于供應(yīng)商。供應(yīng)商對企業(yè)的影響體現(xiàn)在兩個方面：一是能否根據(jù)企業(yè)的要求按時、按質(zhì)、按量地提供所需的生產(chǎn)要素，它影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持及擴大；二是其所要求的價格，這在相當(dāng)程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，從而影響企業(yè)的獲利能力。
　　競爭力較弱的是潛在進入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業(yè)沖擊不大。宏觀經(jīng)濟政策影響巨大
　　調(diào)查顯示，目前對機械工業(yè)企業(yè)影響**大的宏觀經(jīng)濟政策是國家的宏觀調(diào)控，然后依次是國企改革、入世、西部大開發(fā)和振興東北老工業(yè)基地。價格不再是競爭焦點
　　競爭優(yōu)先權(quán)也稱為競爭要項，指的是在贏得客戶訂單的過程中，企業(yè)或其產(chǎn)品各類要素（特征）的重要程度。調(diào)查中共設(shè)定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的品牌和整體實力、服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、按時交貨、更快交貨、新產(chǎn)品、產(chǎn)品品種、環(huán)保產(chǎn)品、訂單柔性、售價。
　　以上調(diào)查說明，在我國低勞動力成本的條件下，售價通常都能夠符合消費者的預(yù)期，已經(jīng)不再是企業(yè)間競爭的焦點。同時，這也表明靠規(guī)模經(jīng)濟來進行低成本大量生產(chǎn)的模式已經(jīng)越來越不符合時代的需要。
　　另外，對未來3年里企業(yè)競爭要項的調(diào)查表明，重要程度變化不大，以質(zhì)量、服務(wù)和品牌為主。國內(nèi)外企業(yè)優(yōu)劣勢明顯
　　調(diào)查共涉及16項競爭優(yōu)勢與劣勢，重點分析了我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)與國外主要競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。
　　在勞動力成本、售價、售后服務(wù)、客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系5個方面，我國企業(yè)處于明顯優(yōu)勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨期3個方面，我國企業(yè)與國外競爭者基本持平；在品牌價值、產(chǎn)品技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)效率、技術(shù)水平、研發(fā)能力和員工素質(zhì)8個方面，我國企業(yè)處于明顯劣勢?？傮w上看，我國機械工業(yè)企業(yè)與國外企業(yè)相比處于明顯劣勢。
　　B戰(zhàn)略態(tài)勢
　　低成本戰(zhàn)略受青睞緊縮型戰(zhàn)略遭排斥
　　為在某一特定競爭領(lǐng)域形成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常會在3種基本競爭戰(zhàn)略中進行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。
　　調(diào)研樣本中，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)占68.5%，未來3年將升至75.2%；運用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)占69.4%，未來3年將升至72.6%；運用集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)同樣占69.4%，未來3年沒有變化。3種戰(zhàn)略模式相比，未來**受重視的仍為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
　　國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略差異大戰(zhàn)略態(tài)勢即在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)及其戰(zhàn)略單位可以采用4種戰(zhàn)略態(tài)勢，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。在我國機械工業(yè)企業(yè)中，4種戰(zhàn)略態(tài)勢的采用程度差異很大。采用增長型戰(zhàn)略的占71%，穩(wěn)定型占13%，緊縮型占2%，混合型占14%。
　　在國外企業(yè)中，混合型戰(zhàn)略的運用比例相對較高，單純增長型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略運用程度相對較低。在運用混合型戰(zhàn)略的企業(yè)中，有近40%的企業(yè)對其一些業(yè)務(wù)單位應(yīng)用了緊縮型戰(zhàn)略，遠高于我國。這一方面說明國外機械工業(yè)企業(yè)的市場不甚樂觀，另一方面也說明國外企業(yè)的戰(zhàn)略行為較為理智。
　　未來3年，我國將會有更多的機械工業(yè)企業(yè)運用混合型戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)將會大量減少。混合型戰(zhàn)略比例的提高是對市場波動性較大的必然反應(yīng)。因為對于大型企業(yè)來說，業(yè)務(wù)單位可能較多，不同的業(yè)務(wù)單位所面對的市場環(huán)境不盡相同，所以必須針對各個業(yè)務(wù)單位的具體情況采取不同的戰(zhàn)略，總體上便表現(xiàn)為混合型戰(zhàn)略。一體化與多元化戰(zhàn)略共存
　　機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)應(yīng)用一體化戰(zhàn)略的占56.5%，應(yīng)用程度相對較高，而且未來3年應(yīng)用的比例將進一步提高，達到62.6%。在現(xiàn)階段，向后一體化、向前一體化和水平一體化等3種基本的一體化戰(zhàn)略應(yīng)用比例大體相當(dāng)。未來3年3種一體化戰(zhàn)略的使用比例都將有所提高，而水平一體化戰(zhàn)略增加比例**大。
　　由此可以看出，在從成長期向成熟期過渡的階段，機械行業(yè)面臨著一個重新“洗牌”的過程，大企業(yè)要通過兼并同行業(yè)小企業(yè)的方式，擴大自身規(guī)模和市場份額。
　　目前多元化戰(zhàn)略總體應(yīng)用程度很高，達到88.7%。盡管未來3年多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用程度會略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化3種多元化戰(zhàn)略中，水平多元化戰(zhàn)略應(yīng)用程度**高，達73.9%，而非相關(guān)多元化應(yīng)用程度**低，僅為14.8%。這是與我國機械工業(yè)企業(yè)的實力相對應(yīng)的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)多元化戰(zhàn)略的主要選擇。
　　C戰(zhàn)略誤區(qū)
　　戰(zhàn)略誤區(qū)將影響中國機械工業(yè)健康發(fā)展
　　戰(zhàn)略定位存在偏差調(diào)查結(jié)果顯示，有49%的企業(yè)把自己在市場競爭中的地位定位在領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者的位置，只有51%的企業(yè)把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發(fā)達國家，只有少數(shù)幾家企業(yè)把自己定位在行業(yè)領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者的位置，大部分企業(yè)都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。
　　有這樣多的企業(yè)認為自己是行業(yè)的領(lǐng)**者和挑戰(zhàn)者，一定程度上反映了中國企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的一種誤區(qū)。這對一個企業(yè)來說，可能引導(dǎo)其采取不正確的競爭戰(zhàn)略和不合理的資源配置。就行業(yè)來說，則會導(dǎo)致同業(yè)企業(yè)競爭加劇，打亂適度競爭的格局?；靖偁帒?zhàn)略陷入多項選擇區(qū)
　　包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中**基本、**核心的戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略的成功實施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創(chuàng)新體制。因此，基本競爭戰(zhàn)略的選擇具有顯著的惟一性。也就是說，三者之中只能選其一。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略來說，要么致力于降低成本，同時降低價格，以擴大產(chǎn)品市場占有率；要么提供技術(shù)水平**高、質(zhì)量**好的產(chǎn)品和上佳的服務(wù)。
　　而在此次調(diào)查中，只有26.9%的企業(yè)采用單一的競爭戰(zhàn)略，有33.3%的企業(yè)采用兩種戰(zhàn)略混合，有39.8%的企業(yè)采用3種戰(zhàn)略混合。未來3年，采用三重戰(zhàn)略混合的企業(yè)還將超過樣本的半數(shù)。
　　之所以會出現(xiàn)多種基本競爭戰(zhàn)略組合使用的情況，是因為在一些企業(yè)中還存在“基本競爭戰(zhàn)略的多樣化能更好地提升企業(yè)的競爭力”的認識誤區(qū)。雖然在實踐中也有幾種戰(zhàn)略混合使用而成功的企業(yè)，但那只是個案。實踐證明，同時采取多種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，一般都會在市場競爭中失敗。
　　戰(zhàn)略選擇的趨同性國內(nèi)機械工業(yè)的很多企業(yè)并沒有認真考慮自己的市場地位、行業(yè)的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略選擇上的趨同性，必將對行業(yè)的競爭帶來巨大的不利影響。
　　在調(diào)查中，農(nóng)業(yè)機械制造業(yè)和石油化工機械制造業(yè)的企業(yè)，未來3年都準(zhǔn)備實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；機床工業(yè)制造業(yè)89%的企業(yè)將在未來3年實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇的趨同帶來的結(jié)果將是惡性競爭、行業(yè)利潤銳減。戰(zhàn)略基礎(chǔ)與戰(zhàn)略模式錯位
　　戰(zhàn)略模式的選擇通常要以戰(zhàn)略環(huán)境、競爭優(yōu)先權(quán)的變化、企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢等為基礎(chǔ)，然而，我國機械工業(yè)企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中卻存在極大的矛盾。
　　認為企業(yè)主營業(yè)務(wù)未來3年市場穩(wěn)定或下降的企業(yè)中，還有77.1%的企業(yè)采用增長型戰(zhàn)略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為一般及一般以下的企業(yè)中，仍有60%的企業(yè)采用成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。
　　客戶并沒有把售價作為選擇供應(yīng)商的主要目標(biāo)，而企業(yè)仍舊以低成本、低價格的方式去參與市場競爭，又如何能夠取得好的銷售業(yè)績，增強市場競爭力呢？排斥緊縮型戰(zhàn)略
　　我國機械工業(yè)企業(yè)往往偏重于“進入”的增長型戰(zhàn)略，少有“退出”的緊縮型戰(zhàn)略選擇。這固然與我國機械工業(yè)的持續(xù)高速增長有關(guān)，但企業(yè)經(jīng)營者的“惜退”心理也是一個重要原因。
　　他們認為采取緊縮型戰(zhàn)略就意味著經(jīng)營者的失敗，卻看不到一味“進取”的長期風(fēng)險。不少企業(yè)對未來的市場前景并不看好，卻依然選擇采用增長型戰(zhàn)略，表現(xiàn)出一定程度的排斥緊縮型戰(zhàn)略的心理。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略認識存誤區(qū)
　　我國機械工業(yè)企業(yè)中有14.8%的優(yōu)勢企業(yè)采用了非相關(guān)多元化，但實施效果卻不盡人意，46%的企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。這也許就是為什么在未來3年實施非相關(guān)多元化的企業(yè)只增加了0.9個百分點。相比之下，水平多元化和相關(guān)多元化則收到較好的效果。
　　實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必須具備兩個基本條件：一是具有進入新的產(chǎn)業(yè)所必需的資金和人才；二是有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。我國實施非相關(guān)多元化的企業(yè)中，一半以上并沒有實施并購戰(zhàn)略，并且不具備相應(yīng)的資金和人才儲備。因此，機械工業(yè)企業(yè)實施非相關(guān)多元化失敗似乎有其必然性。
　　D建議
　　建立并完善戰(zhàn)略管理體系
　　機械工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，除了對外部環(huán)境的認識、對戰(zhàn)略模式的選擇及重視戰(zhàn)略實施的各個過程之外，還需要從以下幾個方面來克服：要善于借助“外腦”
　　在制定戰(zhàn)略過程中，借助“外腦”被證明是取得成功的重要條件之一。據(jù)調(diào)查，國外企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，有超過90%的企業(yè)聘請外部專家和咨詢機構(gòu)，而在我國這一比例還不足20%。
　　我國機械工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的制定者基本上都是企業(yè)的高層管理人員和戰(zhàn)略管理部門，只有15.7%的企業(yè)聘請外部專家，17.4%的企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司、高?；蜓芯克Ｈ鄙偻獠繉＜液妥稍儥C構(gòu)參與制定的企業(yè)戰(zhàn)略，容易形成制定者、實施者、監(jiān)督者三位一體的格局。同時，企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思也難以突破原有經(jīng)驗的束縛，或不恰當(dāng)?shù)亟庾x市場與環(huán)境的信息。要有合理的規(guī)劃期限
　　國內(nèi)外學(xué)者通常都認為，戰(zhàn)略規(guī)劃年限一般應(yīng)該在4年以上10年以內(nèi)。而在我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)中，23%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年限少于3年，不符合長遠性的要求；9%的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年限超過10年。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時間跨度如果太長，就會喪失了實際意義。要有全面的職能戰(zhàn)略
　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略要得到貫徹實施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰(zhàn)略和計劃。我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在這方面仍有很多欠缺。如果不能準(zhǔn)確、全面、科學(xué)地將企業(yè)總體戰(zhàn)略細分成職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的執(zhí)行就會遇到很多困難，戰(zhàn)略目標(biāo)很難實現(xiàn)。適度控制戰(zhàn)略實施過程
　　戰(zhàn)略控制包括事前控制、即時控制和事后控制，被調(diào)查企業(yè)的應(yīng)用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來3年雖然會有所改進，但離目標(biāo)要求仍有差距。
　　報告認為，機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的諸多問題源于企業(yè)尚未建立起一套完善的戰(zhàn)略管理體系。為此報告建議企業(yè)結(jié)合自身實際，參照以下3方面的內(nèi)容對企業(yè)戰(zhàn)略管理體系進行建立和完善。
　　在組織結(jié)構(gòu)方面，具有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略管理總體組織框架，各個層面的戰(zhàn)略職責(zé)具體明確。設(shè)立專門的戰(zhàn)略管理職能機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制定的組織、監(jiān)督實施、評價以及戰(zhàn)略領(lǐng)域的相關(guān)研究工作，為企業(yè)高層決策發(fā)揮智囊團的參謀作用。
　　在制度流程方面，對企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定、實施及評估與調(diào)整均要做出規(guī)范性要求，明確企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的關(guān)系，使戰(zhàn)略管理每個環(huán)節(jié)的具體責(zé)任都能落實到相關(guān)的機構(gòu)和部門。
　　在機制保障方面，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相配套的人、財、物等相關(guān)資源合理配置的機制，實施企業(yè)內(nèi)部資源圍繞戰(zhàn)略整體聯(lián)動，確保戰(zhàn)略有效實施并達到預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

                                                         （ 選自《中國工業(yè)報》）