（推薦）

是什么導(dǎo)致了敗局

——中國企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)險透視

　　四川省原副省長李達昌的被捕，使中國四川國際合作股份有限公司(下稱“中川國際”)8年前在烏干達歐文電站項目上的慘敗重新浮出水面。而“中航油事件”依然余波未平，其后續(xù)處置仍是輿論關(guān)注的焦點。

　　“走出去”是當下我國企業(yè)界一個熱門詞語。近年來，包括境外投資和對外承包工程、勞務(wù)合作在內(nèi)的我國對外經(jīng)濟合作增長迅猛。然而幾次“折戟沉沙”的教訓(xùn)敲響了警鐘：進軍國際市場必須嚴防風(fēng)險。

　　應(yīng)對危機，怎能容忍“低級錯誤”？

　　中國航油(新加坡)股份有限公司(下稱“新加坡公司”)投機期貨巨虧5．5億美元一事曝光，海內(nèi)外輿論嘩然。當跨國經(jīng)營風(fēng)險凸現(xiàn)時，企業(yè)應(yīng)以怎樣的態(tài)度和措施積極應(yīng)對？中國企業(yè)常顯得十分笨拙和幼稚，以至犯下“低級錯誤”，錯失補救的良機。

　　世界著名風(fēng)險評估機構(gòu)標準普爾發(fā)表評論說：在危機顯露之初，其實新加坡公司只需5000萬美元即可解圍。且不論這個判斷是否準確，但是在一些細節(jié)上如果新加坡公司及其母公司換一種處理方式，也許會出現(xiàn)不同的局面。

　　事件的核心人物——新加坡公司原總裁陳久霖在接受新華社記者專訪時透露了一些不為外人所知的詳情，讓人們了解到新加坡公司的母公司中航油集團處理危機的幾個細節(jié)：“中航油集團2004年10月3日就開始了解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應(yīng)為1．8億美元。然而直到16日，集團才召開黨政聯(lián)席會議進行研究?！?

　　假如真相果然如此，**值得回味的是中航油集團領(lǐng)導(dǎo)的工作態(tài)度，難道真是國企領(lǐng)導(dǎo)“不花自家的錢不上心”嗎？

　　陳還說，危機發(fā)生后，“國內(nèi)外多家大企業(yè)與中航油集團進行過多次接觸，愿意支持新加坡公司解決期權(quán)問題，其中英國石油公司(BP)提出了兩個可以把風(fēng)險控制在2億美元內(nèi)的方案，并對新加坡公司進行了長時間的清盤和談判。11月，在談判接近尾聲時，BP召集全球董事在紐約開會，審批與中航油集團之間的合作協(xié)議，要求集團領(lǐng)導(dǎo)當晚值班，以便**終決策，中航油集團也同意了這一建議。”

　　“但是，當晚10點，就**后兩個細節(jié)，我給在國內(nèi)總部值班的一位集團領(lǐng)導(dǎo)打電話請示時，這位領(lǐng)導(dǎo)說應(yīng)由集團總經(jīng)理莢長斌決定。而莢總當時在黨校學(xué)習(xí)，手機關(guān)機。集團危機處理小組成員也都不接電話。”陳久霖說，“結(jié)果，本來可以通過談判爭取到的利益和減少損失的機會就因此喪失。”

　　陳的一面之詞是否完全可信還有待證實，他的說法與中航油集團領(lǐng)導(dǎo)的表態(tài)有諸多矛盾之處。但中國的跨國企業(yè)沒有建立完善順暢的危機處理機制，遭遇風(fēng)險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現(xiàn)象是廣泛存在的。在這個意義上，“中航油事件”作為防范跨國經(jīng)營風(fēng)險的反面教材，值得深入研究。

　　是人約束制度，還是制度約束人？

　　在2004年春天的一個關(guān)于企業(yè)“走出去”的國際論壇上，中航油集團總經(jīng)理兼新加坡公司董事長莢長斌曾大談新加坡公司風(fēng)險管理的成功經(jīng)驗，說本公司“形成了一套完整的風(fēng)險管理體系”。數(shù)月后，在新加坡公司投機期貨巨虧的背景下，再來回顧這個演講，令人頗感異樣。

　　下面是這份題為《中國的智慧 世界的經(jīng)驗》的講稿摘要：

　　“宏觀上，新加坡公司運用‘對沖’理念來減低、分散風(fēng)險。”

　　“微觀上……成立獨立的風(fēng)險管理部門，使風(fēng)險管理日?；⒅贫然?；聘請了世界上**大的安永會計師事務(wù)所制定了《風(fēng)險管理手冊》及《財務(wù)管理手冊》，明確規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用的風(fēng)險；采用世界上**先進的風(fēng)險管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融在一起，全盤監(jiān)控。另一方面建立三級風(fēng)險防御機制，通過環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)的三個制衡措施來強化公司的風(fēng)險管理?！?

　　莢長斌還談到，新加坡公司如何利用外國“政府、證券交易所以及銀行、審計事務(wù)所等各種外部監(jiān)管渠道，發(fā)揮外部監(jiān)督作用”。

　　這套管理體系甚至獲得過國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，為什么**終還是沒有防住風(fēng)險？顯然不是“偶然”二字可以交待過去的。

　　陳久霖在接受新華社專訪時承認：《風(fēng)險管理手冊》的內(nèi)容讓人引起歧義的地方很多，也沒有體現(xiàn)中國關(guān)于限制期貨操作的規(guī)定。盡管提出了**高風(fēng)險的數(shù)額限制，卻并沒有制定超過限額和倉位的有效應(yīng)急機制。

　　看來，這套體系并沒有宣揚的那樣完美。但是再好的制度，關(guān)鍵在執(zhí)行。陳說，具體操控公司石油衍生品交易的外籍交易員和風(fēng)險管理委員會主任隱瞞和欺騙了公司管理層。危機曝光后，中航油集團高層曾表態(tài)說，新加坡公司基本上是陳久霖一人說了算，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳從事場外期貨投機交易。

　　盡管兩者陳述的角度如此不同，傳達出的信息卻是一個：有制度，卻沒有執(zhí)行。“是人約束制度，還是制度約束人？”商務(wù)部研究院跨國經(jīng)營研究部主任邢厚媛說，“這個老問題還遠沒有得到解決?！?

　　是輸給人家，還是輸給自己？

　　中川國際兵敗烏干達，是一次海外風(fēng)險毀了一個企業(yè)的典型案例。這家當時剛升至全球承包商500強第141位的外經(jīng)貿(mào)公司，卻因烏干達歐文電站項目突然虧損8300萬元，并遭遇嚴重的國際信譽危機，在隨后7年里沒有新項目。公司1996年度報告將項目失敗原因簡練地概括為：標價過低，合同本身存在嚴重缺陷，周轉(zhuǎn)資金不足，加之業(yè)主代表及監(jiān)工多次制造障礙，導(dǎo)致該公司被終止雇傭關(guān)系。對中川國際作過深入調(diào)研的邢厚媛認為，低價競標，在項目實施中途資金周轉(zhuǎn)不開是引發(fā)危機的基礎(chǔ)原因，但**后真正導(dǎo)致項目失敗的是管理不善。她說，歐文電站項目啟動后，國內(nèi)去了5家工程公司，作為分包商。中川國際派去的項目經(jīng)理和各分包商領(lǐng)隊的關(guān)系一直沒有理順，在工程進度和質(zhì)量上互相扯皮，不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。工期過了60％，他們卻只干完30％，這是業(yè)主方**大的不滿。

　　“走出去”栽了跟頭的企業(yè)，遠不只中航油和中川國際兩家，有的是因為戰(zhàn)爭，有的是因為市場波動，有的是因為受騙。有人視跨國發(fā)展為畏途，以為海外布滿了地雷和陷阱。但是專家認為，我國企業(yè)“走出去”面臨的**大風(fēng)險不在外部環(huán)境，而在自身管理。很多看似“天災(zāi)”，背后卻總少不了“人禍”的影子。

　　2003年，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司花2000萬歐元收購德國支線飛機廠事曾喧囂一時，卻以夢碎告終。邢厚媛評論說，這是一個典型的缺乏成本概念的盲目行為。德隆只看到2000萬歐元的收購價不高，卻沒有通盤考慮被收購方的研發(fā)成本、債務(wù)、現(xiàn)金流等其他因素，更致命的是對未來的市場銷售沒有實在的把握，以為這個項目符合國家“走出去”的總體戰(zhàn)略，到了關(guān)鍵時刻政府會出手干預(yù)，自己炒作一把就可以拋出去。根據(jù)邢厚媛的判斷，**終把這個項目盤活，至少需要2億歐元。